Činnosti pracovního útvaru

3) Výběr pracovníků :

- Formulování kritérií, podle kterých budeme pracovníky vybírat.

- Metody výběru.

4) Rozmisťování pracovníků :

- Zařazování do pracovních funkcí.

- Povyšování.

- Přesuny pracovníků uvnitř podniku.

- Ukončení pracovního poměru.

- Penzionování pracovníků.


5) Hodnocení pracovníků :

- Hodnocení pracovního výkonu.

- Hodnocení předpokladů k výkonu činnosti.

- Hodnocení chování pro potřeby systému odměňování.


6) Odměňování :

- Tvorba nástrojů pracovní motivace a podnikových mzdových systémů a systému účasti na výsledku.

a) Metoda čisté současné hodnoty investic

- je-li kladná, vyjadřuje čistý přínos investic

- základní hodnota je 0


ČSHI = SHP – K K … kapitálové výdaje


Index ČSHI

- základní hodnota je 1, jedná se o relativní ukazatel

Index ČSHI =

b) metoda vnitřního výnosového procenta

- spočívá v nalezení diskontní sazby (i), při které SHP = K nebo SHP – K = 0; čili ČSHI = 0

- při výpočtu i postupujeme metodou pokusů (snižujeme rozdíl levé a pravé strany, až se rovnají nebo je jejich rozdíl nula)


Postup:

- zvolíme nižší i, při které ČSHI+ je kladná

- dále zvolíme vyšší i, při které ČSHI- je záporná

- dopočet VVP provedeme lineární interpolací





10 % 0 9 %



- počítáme pokusem, protože jsou vztahy nelineární

- VVP je velice oblíbeným ukazatelem

- když bude investice financovaná z VLK, pak VVP má být vyšší než požadovaná výnosnost VLK

- když bude investice financovaná z CK, pak VVP má být vyšší než úroková míra úvěru


Obě metody VVP i ČSHI vycházejí ze stejného principu. Rozdíl je, že ČSHI počítáme s danou i a u VVP vycházíme z předpokladu ČSHI = 0 a i hledáme.


Hodnocení investičních variant
- když existuje pouze jedna možnost investování kapitálu, tak se rozhodujeme, zda zamítnout nebo přijmout

- když existuje více možností investování kapitálu, pak mohou nastat dvě situace

o kapitál stačí pouze na jednu akci, která je z nabízených variant nejvýhodnější

o kapitál stačí na více akcí, a proto musíme stanovit pořadí výhodnost

8.2. Metody hodnocení investic

a) metoda výnosnosti investic (rentabilita)

- statický ukazatel, který neuvažuje s rozložením čistého zisku v čase

- vypočítáme ji ze vzorce (f čistý roční zisk/K)


b) metoda doby návratnosti, splatnosti

- počet let, za které se kapitálový výdaj splatí očekávanými příjmy z investic


1. pokud očekávané příjmy jsou v každém roce stejné:


(K – jednorázové náklady na investici)

Ds = --------------------------------------

(roční částka očekávaných příjmů)


2. pokud očekávané příjmy jsou v jednotlivých letech různé:

- zjistíme postupným načítáním předpokládaných ročních příjmů tak dlouho, až se částka rovná kapitálovým výdajům

Vylepšení
zahrnutím faktoru času je výpočet, kdy se pracuje s diskontovanými hodnotami očekávaných příjmů


- stanovíme nejprve současnou hodnotu

- kumulujeme až se åSHP = výnosům z kapitálu

- doba splatnosti by měla být, co nejnižší a < než doba splácení investice

Komplexní veličina

- zisk je pozitivní i negativní

- na základě zisku nelze říci, že se zvyšuje hospodárnost

- zisk není absolutní údaj, liší se od podniku a je relativní


Hodnocení HVY
- při posuzování úrovně HVY používáme poměrové ukazatele, jejichž základem je zisk


1. rentabilita nákladů (zisk/náklady)

2. rentabilita výnosů (zisk/výnosy)

3. rentabilita vlastního kapitálu (zisk/VLK)

4. rentabilita podniku (zisk/aktiva nebo kapitál)


Rozdělování disponibilního zisku
v.o.s. (zisk mezi společníky DPFO)

k.s. – komplementáři (DPFO)

k.s. – komanditisté (celkem DPPO a pak podle vkladů)

Hodnocení a ochrana zboží

Zbožím označujeme výrobky, které lidé kupují k uspokojování svých potřeb. Vlastnosti, kterými jsou potřeby uspokojovány, nazýváme užitnými vlastnostmi. Vytvářejí se během výroby a jejich souhrn tvoří užitnou hodnotu zboží. Užitná hodnota závisí nejen na surovinách a technické vyspělosti výroby, ale i na potřebách a ekonomických možnostech společnosti. Stupeň, kterým užitná hodnota uspokojuje požadavky společnosti, nazýváme jakostí zboží. Mezi měřitelné vlastnosti, které nejlépe vystihují užitečnost výrobku patří ukazatelé jakosti nebo parametry zboží. Zkoumáním užitné hodnoty zboží se zabývá zbožíznalství. K objektivnímu vyjádření užitných vlastností vyhledává zbožíznalství spolehlivé ukazatele jakosti a stanovuje metody pro jejich měření.

Subjektivní metody – hodnocení jsou založeny na posouzení jednotlivých vlastností výrobků smyslovými

orgány posuzovatele. Tyto metody zvané senzorické,jsou pohotové, nenáročné na zařízení, avšak neopakovatelné.

Objektivní zkoušky – se provádějí za předepsaných podmínek v laboratořích. Jejich výsledky jsou

opakovatelné, tj. stejné, i když je provádějí různí pracovníci na různých místech. Výsledky se vyjadřují číselnými hodnotami fyzikálních nebo chemických veličin a jednoznačnými výroky. Výsledky zkoušek užitných vlastností jsou podkladem pro hodnocení zboží.

Hodnotící programy

Assessment Center

- používá se pro manažery firmy,

- posoudit, zda dotyčný odpovídá svými znalostmi a dovednostmi dané pozici, eventuelně zda má kapacitu na vyšší funkci


Tvorba programu AC

- vychází z popisu prací a definovaných kritérií pro danou funkci

- identifikuje potenciál pracovníka pro funkční postup

- určí specifické znalosti a dovednosti, které se mají rozvíjet


Zásady hodnocení pracovníků firmy:

- důraz na chování pracovníků

- používaná cvičení musí simulovat skutečnou pracovní situaci

- výsledky hodnoceny na základě několika dimenzí dle toho, o jaký typ funkce jde

- vždy je hodnoceno několik účastníků

- v zájmu zajištění co největší objektivity provádí hodnocení skupina, která je vyškolená

- výsledek slouží účastníkům jako zpětná vazba, silné x slabé stránky

- nároky na externí pracovníky


Metody při hodnocení:

- Studium dokumentů

- Rozhodovací studie

- Hraní rolí

- Skupinová diskuse

- Příprava a přednesení projevu

- Interview

- Testy a dotazníky

- Sebehodnocení

Kritéria pro hodnocení:

- Písemná komunikace, pravopis...

- Ústní komunikace

- Styl vedení

- Týmová práce

- Schopnost plánovat a organizovat

- Rozhodování

- Motivace

- Osobní silné stránky

- Analytické schopnosti


1. B. Hodnocení výkonu prodejního personálu


Kvantitativní stránka - tržba na pracovníka


Kvalitativní stránka - úroveň obsluhy, spokojenost zákazníka


Průměrný výkon V = X1/T1

X1 = tržba za sledované období,

T1 = průměrný počet pracovníků prodejny za sledované období

Režimy oddechu

- respektování biologických zvláštností organismu (muž x žena)

- respektování podmínek vnějšího prostředí (hluk, prašnost)

- respektování místních podmínek a zvyklostí (frekvence zákazníků, dojíždění do zaměstnání, stravování)

- respektování té části pracovníků, jejichž práce je psychicky y fyzicky namáhavá (stereotyp)


Hodnocení pracovníků:


1. A. Hodnocení administrativně správních pracovníků

· hodnocení dle kritérií a rysů osobnosti - nedostatečná objektivita

· hodnocení dle cílů pracovního místa - nástroj individuální rozhovor


Cíle individuálního rozhovoru

- zavést objektivitu hodnocení

- dát největší odpovědnost přímým nadřízeným

- hodnotit individuální výkonnost

- brát v úvahu přání a cíle hodnocených v dalším vývoji a vzdělávání

Individuální rozhovor umožňuje

- informovat a vzdělávat pracovníky

- stanovit přesné cíle, odchylky ze splnění cílů

- nalézt podmínky pro zlepšení výkonů, výsledků


Principy řízení individuálního rozhovoru:

- definovat jasná pravidla a kritéria, úkoly pracovního místa a jejich zveřejnění

- rozhovor vede přímý nadřízený s hodnoceným

- připravit podklady pro hodnocení - staré úkoly, jejich plnění či neplnění, vysvětlení příčin

- sepsat závěry - podepsané oběma

- zobecnit postup pro celý kolektiv

- počítat s možností odvolání hodnoceného k vyšším nadřízeným

- vytvořit vazby mezi hodnocením mimořádných výsledků a mzdovým oceněním

- vést minimálně jednou za rok

- rozlišovat mezi rozhovory hodnotícími, zaměřenými na odměňování a běžnými


Význam hodnocení

- možnost povýšení

- zvýšení mzdy

- zlepšení vztahů s organizací

- zlepšení vztahů se zákazníky


TIM - časový management - lze sledovat využití času práce, vytvoření vazeb mezi úkoly, pracovními místy, termíny, postupy, kontrolou

Top 50 obchodních firem v českém potravinn. Obchodě

Žebříček v širokém slova smyslu (vč. Obchodu s tabákovým zb., drogerií a kosmetikou)
Většinou zastoupeni maloobchodníci či velkoobchodníci s širokým potravinářským sortimentem
„specializovaní“ potravináři – vždy firmy vlastnící alespoň nějakou MO prodejnu
o 2000 – 2001 1. Makro, 2. Ahold Czech rep.


Hodnocení vývoje

mezi top 10 obch. Firmami nepřibyla od roku 1999 žádná nová ani tuto skupinu žádná firma neopustila
rozdíly mezi nejsilnějšími a třemi na konci „padesátky! Se stále prohlubují
celkový obrat top 50 dosáhl téměř 215 mld. Kč
73% obratu top 50 připadá na první desítku
podíl top 10 na celkovém českém MO dosáhl 28%

Desítka největších


pokračuje expanze prvních firem
budování nových supermarketů, hypermarketů a diskontů (Ahold, Rewe, Kaufland, Tengelman, Tesco, Globus)
stagnace tržeb Delvity a pokles tržeb spol. Julius Meinl
Geko Tabak opět jed. zástupcem v TOP 10

PAF – náklady jsou seřazeny do skupin:

1.) náklady na interní vady
- náklady způsobené neshodnými či zmetkovými výkony, zachycené přímo u výrobce (i chybná rozhodnutí)
2.) náklady na externí vady
- zachyceny až zákazníkem v době užívání výrobku (odstranění je dražší) ® vyplatí se náklady na kontrolu a prevenci
3.) náklady na hodnocení
4.) náklady na prevenci
- měly by vykazovat stálý růst
- při zavádění je třeba definovat náklady na jakost – nejen zjevné, ale i skryté, zejména v režijních nákladech
- je nutné odhalovat chyby a omyly – dobré je zrušit sankce, aby se na ně přišlo
- analýza stavu evidence položek
- nutné posoudit, zda současný způsob evidence je vhodný nebo je nutné jej přepracovat. Údaje získané je třeba využívat!

Model procesních nákladů
- náklady se sledují dle procesů
- proces = soubor činností transformujících hmotné či informační vstupy na výstupy
- dva typy nákladů:
1.) na shodu
- je nutné je vynaložit, aby daný proces proběhl napoprvé správně, a to s takovými ukazateli, které jsou pro nás přijatelné (náš standard)

Přednáška č. 1

Pojetí jakosti, měření a hodnocení jakosti, benchmarking
- jakost – souhrn vlastností a charakteristik entity, které ovlivňují schopnost uspokojovat požadované potřeby
- v minulosti, současnosti
- entita – kombinace výrobků a služeb
- HW, SW, zpracované materiály a služby podle ISO
- souhrn znaků entity –nejen výrobek, ale i to, co je součástí výrobní a povýrobní činnosti
- spirála jakosti
marketing
předvýrobní etapy finanční řízení
personální řízení
povýrobní etapy management jakosti (procesní řízení)
– výzkum, vývoj – proces zkoumat, nacházet nedostatky, odstraňovat je

- schopnost uspokojovat potřeby
- potřeba – to, co zákazník pociťuje
- marketing odhaduje i skryté potřeby
- zákazník – i divize podniku sobě navzájem, útvary, dílny, zaměstnanci
- jakost je relativní kategorií; nikdy nelze rozhodnout, zda výrobek je jakostní či není. Dříve, než rozjedeme výrobu, je třeba rozhodnout, kdo je náš zákazník, jaké má potřeby a k čemu bude výrobek používat!
- index spokojenosti zákazníka

Rozhodovací proces

1. stanovení cíle a předmětu změny
2. tvorba alternativ
3. výběr nejvhodnějších změn

Implementace změny
1. shrnutí a analýza stanoveného cíle
2. zavedení změny (trvale)
3. zmrazení

Hodnocení účinků změny


Jaký organizační systém je nejlepší pro určitou firmu?

Existují různé faktory ovlivňující rozhodování o tom, jaký organizační systém firma přijme:
1) prostředí firmy/podniku
2) strategie firmy
3) velikost firmy
4) používané technologie

ŘÍZENÍ PODNIKU

vize - sjednocující, vyjasňující představa o budoucnosti firmy
- směr, ve kterém lidé očekávají, že se budou aktivně podílet na budoucnosti firmy
- pokračuje určením strategií (válečné umění a vojevůdcovská zdatnost)

analýza ® rozhodování ® realizace ® kontrola

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

· respektování vnějšího prostředí
· prognóza budoucího prostředí
- důležité je si uvědomit, kde stojí náš podnik právě v tomto okamžiku = silné a slabé stránky (o co se opřít a kde posílit)
- nedojde-li k realizaci strategie (plánu) pak se jedná o zbytečnou práci

Hodnocení prostředí
(1) analýza vnějšího prostředí
- např. pomocí STEP analýzy (co obklopuje podnik, přístup k práci, technologie, legislativa,...)
a) analýza odvětví
b) analýza ekonomických charakteristik (velikost, životní cyklus)
c) analýza hybných sil v odvětví (nejčastější změny)
d) analýza v jednotlivých funkcionálních oblastech
e) portfolio analýza

Podniková strategie:

- orientovaná na zákazníka
- orientovaná na přidanou hodnotu a totální kvalitu
- sledující čas (rychlost)
- inovativní
- podnikatelská

neustálá změna Û pružné přizpůsobení

vize = všichni zaměstnanci musí mít přesnou představu o tom, co podnik čeká v budoucnosti

integrace organizační architektury = spolupráce všech útvarů k dosažení správného cíle

· v rámci globalizace dochází taktéž k regionální specializaci

Evropské standardy manažerské způsobilosti
(program CECIOS vytvoření EIM (Evropský institut managementu)

hodnocení úspěšnosti vrcholových manažerů:
1. schopnost řídit
2. přizpůsobivost
3. řídit lidi
4. řídit informace

= požadované klíčové způsobilosti u mezinárodních odborníků v oblasti řízení lidských zdrojů

+ nejdůležitější je „řízení změn“

Tvorba alternativ

ad D) Tvorba alternativ
- většinou existuje více řešení, proto se doporučuje navrhnout jich co nejvíce a následně vybrat to nejlepší
- Jsou 2 fáze:
(1) hledání možných představ o řešení (čeho by se mělo řešením dosáhnout, jak se bude nová situace lišit od současného stavu, jaké mohou vzniknout potíže)
(2) vlastní vypracování
- vybere se jedna alternativa a ta se po vyzkoušení zavede v celém podniku

ad E) Hodnocení alternativ + výběr optimální varianty
- užíváme stejná pravidla jako u hodnocení více kritérií, rozhoduje se pomocí rozhodovací tabulky

; alternativa 1; alternativa 2
Základní kritéria; 1/1; 1/1
Základní kritéria; 1/4; 5/4
Základní kritéria; 4/2; 2/4
Doplňující krit.; 4/5; 3/1
Celkem bodů:; 10/12; 11/10
Pořadí:; 1.; 2.

čísla kolem lomítka znamenají váha kriteria/počet bodů


ad G) Zavedení (implementace) rozhodnutí + zhodnocení rozhodnutí
- stanovit kdo ho bude zavádět (to rozhodnutí) (tady to fakt tak je napsaný):
 pomocí jakých prostředků
 potřeba rozložit rozhodnutí do více časových úseků
 potřeba pracovníků
 pravomoci pro zavedení
 termín zavedení
 způsob kontroly
- průběh zavádění je kontrolován a hodnocen. Metoda řízení podle odchylek - při zavádění se mohou vyskytnout problémy, které nebyly předvídány.

Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků
- by mělo být vždy spravedlivé, pokud není, dochází tady k znechucení, nebo k lajdáctví

Typy hodnocení:
a) tradiční – podle povahových a pracovních vlastností (doufejme, že pominulo)

b) vzhledem k cílům – p. Novák má stanovený termín splnění práce, je jedno s kým na tom bude pracovat, nebo jak musí splnit daný termín

c) managerů jako managerů – pracovníci se hodnotí podle předem připravených specif. otázek. Nevýhodou je, že to provádí 1 člověk, může to být subjektivní

d) týmové – provádí ho 4-8 lidí, také podle specif. otázek

Odměňování pracovníků
Typy mzdy:
1) časová (hodinová) – když se nemůže stanovit úkol, většinou při nebezpečných pracích
Hodinový nebo měsíční tarif:
Měsíční – nároková = platová třída
- nenároková = osobní příplatek (dlouhodobé plnění úkolů) + odměny (dosažení něčeho)
2) úkolová – jednotlivce = traktorista
- kolektivní = dojič
3) smíšená

Poznávání konkurence

Poznávání konkurence:
Základem je identifikace konkurentů (musíme zjistit kdo nám konkuruje). Identifikace strategie konkurentů a odhalení cílů. Musíme odhalit jeho přednosti a jeho slabiny. Odhad reakcí konkurenta.

Typy konkurentů:
laxní – nereaguje žádné podněty (nezvyšuje reklamu)
vybíravý – reaguje na určité podněty (na reklamu, ostatní věci ho nezajímají)
tygr – reaguje na všechno, bojuje až do konce (bojuje do sebezničení)
nepředvídatelný – reaguje nepředvídatelně (nevíme co udělá)

Odhad poptávky trhu
Typy měření poptávky:
1) výrobková – základem je množství prodaného zboží
2) prostorová – sledujeme množství zákazníků
3) časová – sledujeme množství zákazníků a zboží za určitý čas.

Obchodní hodnocení trhu
a) potencionální trh – trh zákazníků, kteří mají zájem (třeba o auto)
b) dostupný trh – všechny kompetentní osoby (lidé kteří mají řidičák a peníze a mají 18 let)
c) obsluhované trhy – ta část trhu o kterou má firma zájem (zde se chce firma usídlit)
d) proniknutý trh – ta část trhu m,kde již firma pronikla

Odhad současné (běžné) poptávky
(Jak to odhadnu kolik mám teď zákazníků)
Celkový potencionál trhu
Q = n * q * g – průměrná cena zboží
Počet zákazníků průměrné množství nakoupeného zboží
Odhad budoucí poptávky
- nejtěžší část mtg, odhadnout kolik budu mít zákazníků. Co může špatný odhad poptávky?
Může být dvojí:
přecenily – přebývá, není zisk, není na mzdy
podcenily – chybí, ztratili jsme na své pověsti

Vyhodnocení a využití výsledků

3) vyhodnocení a využití výsledků
jedním z předpokladů úspěšného hodnocení je správná volba hodnotících kritérií
oblibu si získala metoda BARS
o tato metoda je založena na vymezení žádoucího pracovního chování na specifikovaném pracovním místě jako předpokladu efektivního výkonu pracovní činnosti
o pracovní chování je zařazeno do několika hodnotících stupňů v rozmezí od hodnocení „vynikající“ až po „nepřijatelné“
o tyto hodnotící stupnice pro jednotlivá pracovní místa jsou připravovány ve spolupráci s vedoucími pracovníky specialisty na metodiku hodnocení a v neposlední řadě i s pracovníky zařazenými na příslušná místa

1) stupeň 1
nevyhovující, nepřijatelná úroveň výkonu, úroveň pracovního výkonu je nedostatečná
pracovní úkoly jsou plněny v nevyhovující kvalitě a po termínu

2) stupeň 2
dobrý standardní, uspokojivá, přijatelná úroveň výkonu
úroveň pracovního výkonu odpovídá požadavkům pracovního místa
těžištěm jeho činnosti je provedení stanovených úkolů, vlastní iniciativa je minimální – má potíže se zvládnutím nových postupů

Vyhodnocení a využití výsledků - stupně

3) stupeň 3
velmi dobrý – nadstandardní, kvalitní úroveň výkonu,
úroveň i kvalita pracovního výkonu je lepší než průměrná a pracovní úkoly i náročnější pracovník zvládá bez problémů
pomoc zvnějšku je potřebná pouze při nových mimořádně náročných postupech
pracovník projevuje vlastní iniciativu, aktivně přijímá nadstandardní požadavky

4) stupeň 4
vynikající – mimořádná, nadprůměrná úroveň kvality výkonu
pracovník po všech stránkách odvádí mimořádný, nadprůměrný výkon, bez problémů zvládá i nejnáročnější úkoly, je mimořádně vstřícný k nadstandardním požadavkům, je schopen sám si zadávat náročné pracovní cíle
nadřízení vyhodnotí výsledky a přijmou opatření umožňující realizaci závěrů hodnocení jednotlivých pracovníků
má-li hodnocený pocit, že hodnocení jeho práce není objektivní a má proto věčné argumenty, může odvolat proti výsledku hodnocení

Chyby v realizaci systému hodnocení pracovníků
1) špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení
2) nivelizační trend hodnocení (všechny průměrovat – lepší rozlišení)
3) předčasné závěry, předpojatost nebo zaujatost hodnotitele
4) kumulativní chyba – minulost
5) arogantní postoj „pouze já mám pravdu“
6) chyby proti etice