Hledejte v chronologicky řazené databázi studijních materiálů (starší / novější příspěvky).

Poslání a filosofie

2.2. Poslání a filosofie

Poslání:
• zaměřeno na příležitosti a potřeby vnějšího prostředí
• musí být formulováno tak, aby organizace dělala vše lépe než dosud
• dlouhodobá platnost, nemá se měnit
• srozumitelné a jasné
• možnost formulovat další cíle

Filosofie
• konkretizace poslání
• určeno jen veřejnosti (zákazníkům)
• zaměstnancům
• obchodním společníkům (uvést spolehlivost a stálost naší firmy)
• vlastníkům, akcionářům

3. Typy strategií
• rozdělují se na dílčí, základní
• rozlišuje se podle časového, věcného hlediska

Základní rozvojové strategie

-TRHY – ZÁKAZNÍCI
-Stávající-Nové
PRODUKTY-Stávající-pronikání trhu-rozvoj trhu
-Nové-rozvoj produktu-diverzifikace

Marketingové strategie podle Kotlera
• tržní vůdce
• vyzyvatel
• následovník
• troškař

Klasifikace strategií (podle Portera)
• každá firma podniká v nějakém odvětví
• vstupuje do konkurence v odvětví
• cílem všech strategií je obstát v konkurenci s ostatními výrobci (kniha Konkurenční výhoda)

3 základní typy konkurenčních strategií:
1. Nízké náklady – prvenství v nákladech
2. Diferenciace (odlišení) – způsob prodeje, vlastnosti, služby, …
3. Soustředění pozornosti – soustředění na určitou skupinu

Proces Strategického managementu

2. Proces Strategického managementu. Modely procesu strategického managementu
• posloupnost kroků od stanovení cílů až po zavedení strategie

2.1. Modely:

Průzkum prostředí
Formulace strategie
Implementace strategie
Hodnocení a kontrola

Thomsonův model

předmět podnikání a poslání
stanovení cílů
volba strategie
implementace strategie
hodnocení a změny

Převládající model

Poslání
Filosofie
(příležitosti a hrozby) PH – Strategický profil - SS (silné a slabé stránky)
SWOT
Tvorba strategií
Výběr alternativy
Implementace
Kontrola a úpravy

Pierce – Robinsonův model

Věcné kritérium pro rozlišení (Dargelet)

Též přístup k managementu:
• informační
• inovační
• technický
• marketingový
• finanční

Kontrola

VIII. Kontrola
1. Proces kontroly
• poslední manažerská funkce – je obsahem činnosti každého vedoucího pracovníka
• je povinností každého vedoucího pracovníka
• je druhou stránkou plánování

Kontrola – soustavné, kritické hodnocení jevů, které nastaly, nastávají, nebo mohou v budoucnu nastat
Cíl kontroly – není odhalování nedostatků a likvidace (pouze prostř. k cíli)  dosahování lepších výsledků podniku

• každý proces kontroly začíná zjišťováním a sběrem informací
• kontrolní útvar je vybaven pracovníky, kteří mohou provádět různé druhy kontrol
• informace -> účetnictví, rozpočetnictví, statistika, personální oddělení, mzdové oddělení, písemné zprávy a hlášení, podnikové plány, rozhovory se zaměsnanci, stížnosti
• součástí získání informací je ověření správnosti informací: věcná správnost (podpisy); formální správnost (zda to odpovídá skutečnosti)


2. Funkce kontroly
a) Vypracovávat standardy (kritické kontrolní body), normy, ukazatele, …
b) Dohlížecí činnost – neustále dohlížet na dodržování pracovních a technických postupů; koloběhu dokladů, právních předpisů, příkazů, …
c) Připravovat podklady pro řízení podle odchylek
d) Využívání výsledků pro vypracování plánu pro příští období (poučit se z chyb)


3. Druhy kontroly
• Dílčí – na jednotlivý problém
• Komplexní

• Pravidelná – seznam pravidelných kontrolních aktivit
• Nepravidelná

• Přímá
• Nepřímá – kontrola dokladů, které jdou mimo kontrolní jednotku

• Kontrola s vazbou dopřednou (na vstupech) – zjišťování odchylek zdrojů, které vstupují do výrobních procesů (materiál, suroviny, přijímání zaměstnanců, …)
• Kontrola průběžná (v reálném čase) – stav zásob, právě probíhající procesy, …
• Kontrola se zpětnou vazbou (na výstupu) – stav po skončení určitého období; poučení pro období příští období. Pro stanovení plánu.

Strategický management

IX. Strategický management

1. Pojem a obsah strategického managementu
• Strategický management – aplikace principů obecného managementu při vypracování a realizaci strategických záměrů (cílů) podniku
• Strategie – obsahuje cíle, způsoby dosažení; písemný materiál
• Charakteristika strategického managementu (v ČR) – 80% firem se strategií nezabývalo

1.1. Vznik a vývoj Strategického managementu
• vznik v USA v roce 1971 na universitě v Pittsburghu
• reakce amerických firem na rozpínavost Japonců na amerických trzích
• Strategické řízení => u něj je důležité strategické myšlení

1.2. Principy strategického myšlení
• Princip variantnosti – máme tendenci opakovat věci z dřívějška; 1. variantu bereme jako samozřejmou (bez zamyšlení)
• Princip celosvětového systémového přístupu – dobrá strategie podniku musí vycházet z analýzy celosvětového vnějšího prostředí
• Princip tvůrčího přístupu – na trhu se prosadí firma, která neustále přináší něco nového. Princip tvůrčí destrukce – neustálá inovace
• Princip interdisciplinarity – využívání poznatků z různých vědních disciplín
• Princip koncentrace zdrojů – je výhodnější soustředit zdroje na jednu strategii
• Princip závodu s časem – rychle vyvíjet

Požadavky na manažera (podle Portera)
1. schopnosti a dovednosti tvořivého a komplexního myšlení
2. zjišťování a analýzy informací o vnějším prostředí
3. schopnosti a dovednosti vytyčovat dlouhodobé strategické cíle
4. schopnost přesvědčit podřízené o jejich správnosti (cílů) a motivovat je
5. převzít metody a způsoby, které uplatňují manažeři úspěšných podniků
6. schopnost opouštět stávající výrobky a služby (i úspěšné), manažer by nikdy neměl být spokojený se současným stavem
7. měl by si věřit
8. měl by mít intuici – předvídání vývoje

Příprava manažera pro strategické myšlení
1. uplatňování prvků silné podnikové kultury při přijímání zaměstnanců
2. pověřování pracovníků různými pracovními úkoly
3. zapojování do projektu
4. získání návyků obecných principů – chápat systémový přístup

Sdílené rozhodování

3. Sdílené rozhodování
• označuje styl vedení
• sdílené -> vedoucí pracovník sdílí mnoho názorů s jinými


• Všude přibylo očekávání – manažer sám očekává, jak ten jeho styl vedení zapůsobí

• Rozhodovací kontinuum – další způsob u sdíleného vedení. Ukazuje, že není pouze styl autoritativní a demokratický, ale že existuje více způsobů vedení.

1. manažer rozhoduje a vyhlašuje svá rozhodnutí
2. rozhodnutí „prodává“
3. předkládá nápady a vyzývá k dotazům
4. předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit
5. předkládá problém, shromáždí návrhy a rozhodnutí
6. manažer určí omezení a požádá o rozhodnutí skupinu
7. manažer dovolí podřízeným jednat v rámci uč. nadříz.

Funkční vedení

3.1. Funkční vedení

Každý vedoucí pracovník musí:
• přesně definovat úkol
• plánovat činnost svého útvaru
• zvyšovat kvalifikaci všech svých pracovníků (vzdělávat, komunikovat, zaškolovat)
• vyhodnocovat jednotlivé pracovníky
• motivovat pracovníky k plnění úkolu (odměňování)
• kontrolovat pravidelně činnost celého pracoviště
• být příkladem pro pracovníky


3.2. Filosofie vedení jednoho člověka
• každý vedoucí je jedinečná osobnost (liší se od jiných schopnostmi, dovednostmi, zkušenostmi, odborností, …)
• každý vedoucí pracovník by si měl vytvořit vlastní filosofii vedení; způsoby, které mu nejvíce vyhovují. Ty by měl využívat a neměnit, protože to se mu stejně nepodaří

PODPŮRNÝ SYSTÉM VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA
• vedoucí pracovník potřebuje přátele
• měl by si vytvořit tabulku lidí, kterou má v zaměstnání i mimo něj (v osobním životě)
• potřebuje osobu, která:
1. Mu pomůže řešit problémy
2. Řekne mu: „Děláš to dobře“ (podpora v nejistotě)
3. Utěší ho
4. Oslaví s ním úspěchy

Manažerská mřížka

2.3. Manažerská mřížka
• systém GRID

1, 1 – slabé ochuzené vedení
1, 9 – přátelství, všichni jsou k sobě laskaví
9, 1 – autoritativní styl (plnění úkolů)
5, 5 – rovnovážné vedení (nestaví si vysoké cíle)
9, 9 – založeno na týmové práci, je považováno za ideální


2.4. Situační vedení
• 4 skupiny faktorů:
a) Vedoucí pracovník, vlastnosti a sklon k určitému typu
b) Podřízený pracovník (spolupracovník) – zkušenosti, ochota přijímat a plnit pracovní úkoly
c) Typ organizace – výrobní, obchodní, vědecká instituce, …
d) Povaha prostředí – situace (v užším smyslu), ve které se úkol řeší

• Charakteristika situačního vedení: pro určitou situaci uplatníme určitý styl

a) Fiedlerův model (vůdcovský)
• 3 faktory:
• vztahy mezi vedoucími a členy skupiny
• ovlivněnost strukturou úkolu
• moc – silná, slabá pravomoc

• jinak se také nazývá Kontingemční teorie vedení

Model Blancharda a Herseye

b) Model Blancharda a Herseye

• Speciálně zaměřený na podřízené, kteří jsou dále vedoucími. Někdy se tato metoda nazývá Cesta => Cíl (jak vychovat z podřízeného dokonalého vedoucího, cesta začíná v S1 -> končí v S4). Základním faktorem je zralost podřízeného pracovníka (ochota podřízeného přijímat a ochotně vykonávat pracovní úkoly; touha vedoucího po úspěchu => cesta ke kariérovému postupu)

S1 – zaměstnanec nastoupí poprvé do zaměstnání (po škole) nebo už někde pracoval a přišel poprvé do určité firmy. Tento pracovník je veden pomocí NAŘIZOVÁNÍ. Vysoce direktivní styl a málo podporující (pouze plní úkoly).
S2 – KOUČOVÁNÍ – direktivní, ale přizpůsobí diskusi o plnění úkolů. Ověřování znalostí, ale přesto pořád rozhoduje nadřízený.
S3 – PODPOROVÁNÍ – samostatné návrhy, komunikace mezi nadřízeným a podřízeným; podřízený pracuje částečně samostatně.
S4 – DELEGOVÁNÍ – pravomoci a odpovědnost, vedoucí pouze předá cíle. Zde je výchova ukončena.


c) Rozhodovací model podle Vrooma a Yettona

• rozhodovací strom
• 3 typy vedení:
1. Autoritativní – uplatňují se ve dvou variantách:
• vedoucí získá informace sám
• vedoucí získá informace od svých podřízených
2. Konzultativní – konzultuje problém:
• s jednotlivci
• s týmem
V obou případech rozhodne sám, ale je na něm, zda bere nebo nebere výsledky konzultace v úvahu.
3. Skupinový – vždy rozhoduje se skupinou

Vedení

VII. Vedení

1. Pojem a obsah vedení
• činnost, kterou vykonává vedoucí pracovník
• proces ovlivňování podřízených nebo spolupracovníků za účelem dosahování podnikových cílů
• moderní způsob vedení preferuje lidi, proto se pojem „vedení“ už moc neužívá, ale mluví se o „sdíleném rozhodování“. Lidé totiž nemají rádi přikazování. Užívá se, že vedoucí pracovník má spolupracovníky (ne podřízené !)
• průměrný vedoucí pracovník se liší od průměrného vedoucího:
• vyšším vzděláním
• vyšší spolehlivostí při plnění pracovních úkolů
• vyšší aktivitou, iniciativou při plnění pracovních úkolů
• vyšší mzdou a společenským postavením
• vedoucí musí mít určité vlastnosti osobnosti, aby byl úspěšným vedoucím. Základním předpokladem úspěšnosti jsou znalosti: odborné (důležité zejména zpočátku) a všeobecné (důležité v pozdější fázi pracovní kariéry)
• tyto znalosti jsou předpokladem k autoritě. Autoritu má ten vedoucí, který je respektován. Každý vedoucí má dvojí autoritu:
a) Legitimní – je spojena s pravomocí, kterou získá, jakmile vstoupí do určité funkce. Z dané funkce vyplývají určité pravomoci. K dispozici má donucovací prostředky (např. výše mzdy) -> vyplývá z dané funkce
b) Osobní (získaná) – založena na vlastnostech osobnosti, vzdělání, kvalifikaci, postojích k lidem. Nemusí nařizovat – zaměstnanci ho za vedoucího skutečně považují.
• podmínky úspěšnosti: neustále rozšiřovat znalosti, udržovat si osobní autoritu (můžu o ni kdykoli přijít)

2. Způsoby vedení
• je jich mnoho a neexistuje jediný nejlepší styl vedení

Vedení založené na využívání pravomoci

2.1. Vedení založené na využívání pravomoci
Autoritativní – o všem rozhodují sami, nepřipouští diskusi
Liberální – využívá jen autoritu získanou; ponechá vše na podřízených (spoléhá na ně) – „Však to udělejte, vy víte jak“
Demokratický – diskutuje se spolupracovníky, chce od nich návrhy  pak se přikloní buď k autoritativnímu nebo k liberálnímu vedení
Volný průběh – nedělá nic

2.2. LIKERTŮV model vedení
• vedoucí jako osoba má určitý postoj k práci

Práce – kontroluje, zadává pečlivě práci

Lidé – vžívá se do pocitů lidí (dá jim volno, když potřebují). Přátelský. Stanoví cíle a nechá je, aby si sami zvolili postupy.

Způsoby vedení (podle zaměření na lidi nebo na práci)

Konzultativní – důvěřuje podřízeným, komunikuje
Participativně skupinový – obdobné jako demokratický styl, společné rozhodování
Exploativně autoritativní – autoritativní styl, základní nástroje – donucovací prostředky, komunikaci spíše potlačuje, o všem rozhoduje sám
Laskavě autoritativní – nechá se tomu volný průběh

Organizační kultura podniku

5. Organizační kultura podniku

• specifické způsoby interakce a komunikace mezi lidmi (zvyklosti, obyčeje, …)
• 3 charakteristické skupiny:
1. Představy a východiska
• vztah k okolnímu světu
• životní představy , hodnoty a postoje zaměstnanců
• ovlivňování vedením
• organizace vyžaduje, aby postoje a hodnoty byly jednotné
2. Speciální normy a standardy jednání
• vytvořeny vrcholovým managementem
• projevují se v pracovní kázni (např. dodržování pracovní doby)
• určena pro zaměstnance – hodnocení disciplíny a morálky zaměstnanců
• postupy povyšování, hodnocení, …
3. Systém symbolů
• určeny navenek (zákazníkům, odběratelům, široké veřejnosti, …) => Logo, hesla

Tři typy firem

• 3 typy firem:
1. Se silnou (přísnou) podnikovou kulturou – uvědomují si význam kultury pro stabilizaci zaměstnanců a firmy, dlouhodobě ji budují
• firma si vytváří vlastní model zaměstnanosti (zásady, vlastnosti osobnosti, schopnosti, dovednosti, vědomosti, charakteristické vlastnosti, postoj k práci)
• podrobně vypracované adaptační příručky – pro nově nastupujícího zaměstnance (požadavky, hodnocení, co nesmí dělat, …). Např. ABB – všechny pobočky na celém světě mají stejnou podnikovou kulturu.
• tvrdé podmínky při přijímání nových zaměstnanců (někdy odrazují už na začátku) -> kdo se nezalekne a vytrvá, ten bude mít úspěch
• po přijetí pracovníka ho nedávají na funkci, na kterou se hlásil a byl přijat. Zpravidla ho dají na nižší místa, aby poznal různá pracoviště => potom si uvědomí souvislosti pro funkci, kterou žádal a kterou nakonec dostane (je to trvá déle)
• odměnu stanoví podle výsledků práce
• kladou důraz na ztotožnění zaměstnanců s cíli a hodnotami organizace
2. Uvědomují si velký význam kultury a začínají ji cílevědomě vytvářet (banky, pojišťovny, firmy kladoucí důraz na zaměstnance)
3. Zatím si neuvědomují význam kultury a nic pro to nedělají (firmy s nejednotným vedením, konflikty, firmy v úpadku, krizi). Mají podnikatelskou kulturu, ale chaotickou, která spíše firmě škodí, než aby jí pomohla se rozvíjet.

Kritéria pro tvorbu vnitropodnikových jednotek

b) Kritéria pro tvorbu vnitropodnikových jednotek
• dle počtu osob, času, specializace, funkce, výrobního procesu, skupin zákazníků, řízení
• Podle způsobů řešení a samostatnosti jednotek:
a) Nákladová střediska – rozpočet nákladů, nemají zisk
b) Hospodářská střediska – měřitelné vstupy a výstupy, uzavřený účetní okruh v podniku. Je hodnocen podle výsledku hospodaření. Charakteristické: musí být podřízeno centrální a výrobkové strategii firmy. Mají posilovat zainteresovanost zaměstnanců na podniku.
• Divize – vnitropodniková jednotka s vysokou samostatností u velkých podniků. Zajišťuje si sama nákup, prodej, samostatnost plánování, personální oddělení, marketing. Nemá vývojové a výzkumné oddělení, nemá právo vytvářet si strategii, má právo vytvářet si taktiku, nemá právní subjektivitu
• Dceřinná společnost – větší zainteresovanost než divize. Má právní subjektivitu, je řízena centrálou (mateřská společnost) -> organizace jako celek => HOLDINGOVÁ SPOLEČNOST.
2 typy: a) Finanční holding – např. Unipetrol – Kaučuk, Benzina, …
b) Řídící holding – mateřská společnost přímo ovlivňuje dceřinnou spol.

2.2. Typy organizačních struktur

a) Funkcionální organizační struktura => v každé jednotce jsou specialisté

b) Výrobková organizační struktura

Nevýhoda: tendence k samostatnosti

c) Územní organizační struktura

d) Divizionální organizační struktura
• Strategická obchodní jednotka – u velkých podniků; divize s právní subjektivitou, má přesně vymezené teritorium a zákazníky, nesmí konkurovat v rámci společnosti

Organizační struktura řízení

3. Organizační struktura řízení

3.1. Řídící funkce a orgány řízení
• komise, rady, výbory, …
• Orgány řízení:
• povinné – vyplývá ze zákona
• nepovinné – podnik si je zřizuje sám pro potřebu zlepšení

Trvalé – vyplývá ze zákona
• Normativní – jsou v podniku pořád -> představenstvo, dozorčí rada, senát, správní rada. Je dána pracovní náplň.
• Nenormativní – vedení podniku si je ustavuje samo (personální komise)

Dočasné
• Pro periodické činnosti – neustále se opakují (rozvrhová komise – něco udělají a pak skončí; konkurzní komise, …)
• Pro neperiodické činnosti – vyskytují se občas, nahodile (disciplinární komise, komise pro posuzování pracovních úrazů, …)
• Poslání (cíle) orgánů řízení
• zabraňovat neuváženému jednání jednotlivců a tím předcházet chybám v rozhodování
• rozhodovat i v situaci, kdy vedoucí není na pracovišti
• posilovat autoritu vedoucího pracovníka
• Nevýhody:
• rozhodování je často zdlouhavé (zejména u organizací trvalých)
• často se řešení odkládá
• vedoucí pracovník předkládá i problémy, které by měl řešit sám
• nákladná činnost

• Podniky, které mají stejnou organizační strukturu, mají odlišnou strukturu řídící

Typy řídících struktur

3.2. Typy řídících struktur
• útvar řízení = pracovní místo určené pro výkon funkce

• 2 typy:
a) Liniové – pracovníci mají přímou povinnost a pravomoc rozhodovat (např. divize)
b) Štábní (poradní) – úkolem je zjišťovat informace, zpracovávat je a poskytovat je liniovým útvarům jako podklady pro rozhodování. Nemají právo přikazovat.

• 1 přímý nadřízený, jasná komunikace

Projektová struktura (maticová) – struktura dočasná, vytvořená pro plnění úkolu

4. Vývojové tendence organizačních a řídících struktur

• vysoký stupeň centralizace
• neměnné řídící struktury (vysoké, štíhlé)
• neoklasické projektování (jednoduché, ploché organizační řídící struktury)

Podnikové plány

3. Podnikové plány

3.1. Proces tvorby podnikových plánů

Stanovení cílů
--Zájmy a cíle
Skupiny ->-Vlastníci-Výnos, finanční a disp. samostatnost
-Vedoucí řídící pracovníci-Pravomoci, prestižní postavení
-Ostatní pracovníci-Mzdy a platy, pracovní zařazení

Externí zájmové skupiny:
• kapitáloví spoluúčastníci
• dodavatelé
• zákazníci
• státní společnosti

Formalizovaný systém určování podnikových cílů – doporučuje se, metodický postup (formulace cílů, plnění cílů)

3.2. Druhy plánů

• poslání firmy (charakteristika cílů)
• strategie firmy
• taktiky – podrobněji, ale pořád obecně
• postupy – konkrétní plány
• pravidla – ještě konkrétnější
• rozpočty

Organizování v managementu

VI. Organizování v managementu

1. Význam a úlohy organizování v managementu

• identifikace a klasifikace činnosti
• seskupování činností
• přiřazování manažerů do skupin
• horizontálně a vertikálně koordinovanou činnost
• organizování = seskupování lidí a zdrojů
• výsledkem organizování je uspořádaný celek (organizace)

2. Organizační struktura podniku

2.1. Vnitropodnikové organizační jednotky

a) Vnitropodnikové organizační jednotky
• část podniku, který je výsledkem organizování
• má určitou relativní samostatnost
• má přidělené zdroje, které odpovídají úkolům, které má plnit (lidé, finance, …)
• přesně vymezené úkoly; vztahy k jiným jednotkám (nadřízení × podřízení × spolupracovníci)
• má svůj název, vedoucího (je jmenován nebo volen)
• obecné názvy: divize, dílna, provoz, úsek, oddělení, …

Plánování v managementu

V. Plánování v managementu

1. Význam a úlohy plánování v managementu

• Plánování: je první manažerská sekvenční funkce. Proces stanovení cílů podniku a způsobů jejich dosažení
a) Neformální – plán je v hlavě
b) Formální – formuláře, …

• Účel plánování:
• stanovení směru rozvoje organizace nebo organizační jednotky
• koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek
• snižování podílu zbytečných činností
• vytvoření standardů (ukazatelů) pro kontrolu procesů

2. Osobní plány práce

2.1. Stanovení cílů
• životní cíle; cíle v pracovní kariéře; v činnosti, kterou právě vykonáváme, …
• jaké zdroje potřebujeme k dosažení cílů (čas, znalosti, …)

2.2. Plánování
• času – nejdůležitější k dosažení cílů
• člověk by měl pracovat bez chaosu, nedostávat se do krizových situací -> je lepší mít plán písemně

2.3. Rozhodování
• které činnosti vedoucí pracovník udělá sám a které činnosti bude delegovat podřízeným

1. Paretův princip – pravidlo 80 : 20 => 80% vynaloženého času a 20% výsledků
2. Analýza ABC – 65%, 20%, 15%
3. Eisenhowerův princip

Plnění plánu a jeho kontrola

2.4. Plnění plánu a jeho kontrola
• pracovní den začínat pokud možno ve stejnou dobu
• začneme-li později než obvykle -> působí to na nás negativně
• na začátku je třeba si říct, co máme udělat (nesplněné úkoly z předešlého dne; úkoly, které souvisí s normální prací (pravidelné); nová činnost (nový úkol, …))
• na začátku se doporučuje řešit úkoly náročnější a složitější
• hodnoty koncentrace v průběhu 60 minut (nejvyšší – 10 minut)

• 3 skupiny lidí:
1. Nonrytmici – křivka není závislá na denní době, jsou v pohotovosti celý den (2% populace)
2. Ranní rytmici – první vrchol ráno, druhý vrchol mezi 21–22 hodinou (2/3 populace)
3. Odpolední rytmici – vrchol odpoledne a večer (1/3 populace)

• Porady:
• pravidelné (každý týden)
• příležitostné (podle potřeby)
• čím více účastníků -> tím delší porada. Po každé poradě by měl být vyhotoven zápis, který dostanou účastníci porady. Nezvat pracovníky k sobě, ale přijít za nimi na pracoviště („chození dokola“)

Metody rozhodování - pokračování

2. Krok
a) Kritéria rozhodování – ukazatele, které nám slouží pro hodnocení a výběr nejvhodnější alternativy (v číselné podobě; …). Volba kritérií závisí na zkušenostech rozhodovatele.
b) Stanovení váhy kritérií – stupnice, preferující pořadí (nevyžaduje znalost důsledků)
c)   analýza – srovnávání vysokého nebo nízkého užitku od nějakého středu (vyžaduje znalost důsledku)

3. Krok
a) Tvorba alternativ – někdy je třeba uvažovat více alternativ
• Orientace v problému – čeho by se mělo řešením dosáhnout, jak dlouho bude trvat nová situace, než bude vyžadovat další změnu; jaké mohou vzniknout potíže; kdy je nejvýhodnější doba k zavedení řešení
• Vypracování alternativ – každá jednotka vypracovává svou alternativu
b) Hodnocení – tabulky (viz. cvičení myčka × mikrovlnka)

4. Krok
Implementace rozhodnutí

2.2. Ostatní metody rozhodování

1. Větvené rozhodování – využití síťových grafů
• jednoduché (ano × ne)
• složité (doplněné o informace)

2. Metoda scénářů
• používá fiktivních případů studií pro řešení problémů, které se mohou pravděpodobně vyskytnout

3. Pragmatické rozhodování
• pragmatický model podle Druckera: zobecňuje rozhodovací analýzu (4 – 8 kroků); formuluje doporučení, jak postupovat:
• rozhodnout, zda se jedná o problém opakovatelný (podle scénáře) nebo výjimečný
• stanovit odpovědnost za realizaci
• při plnění rozhodnutí ho měnit podle podmínek, které ovlivňují realizaci

Rozhodování v managementu

IV. Rozhodování v managementu

1. Rozhodovací proces a manažerské rozhodování

1.1. Rozhodovací proces
– rozhodujeme se tehdy, máme-li si z čeho vybrat -> proces volby jednoho z více možných řešení

4 teorie rozhodování:

a) Teorie užitku – řešení, které přinese větší užitek
b) Psychologická a sociologická teorie – zaměření na činnosti člověka (dopad na lidi)
c) Teorie rozhodující pro řešení dobře strukturovaných problémů – víme o nich vše, udělat strukturu a rozdělit na detaily
d) Teorie rozhodující pro řešení špatně strukturovaných problémů – prvky prognostiky

– Procesy podle informovanosti rozhodovatele:
• rozhodování za rizika – rozhodovatel nezná všechny informace
• rozhodování za jistoty – rozhodovatel zná všechny potřebné informace
• rozhodování za neurčitosti

– Procesy podle počtu rozhodovatelů:
• individuální
• týmové

– Podle časového horizontu:
• strategické (dlouhodobé)
• taktické (střednědobé)
• operativní (krátkodobé)

– Podle druhu manažerské funkce
• plánování
• organizování
• personální záležitosti
• kontrola

– Podle úrovně řízení
• vrcholové (nestrukturované problémy)
• střední (strukturované i nestrukturované problémy)
• operativní (dobře strukturované problémy)

Manažerské rozhodování

1.2. Manažerské rozhodování
– manažer musí rychle rozhodnout
– z 10 rozhodnutí je u úspěšného manažera 5–7 správných

– Podmínky pro správné rozhodování:
a) volný přístup k informacím, které k rozhodnutí potřebuje
b) povinnost a pravomoc rozhodovat
c) odpovědnost za rozhodnutí
d) musí být podřízeným a spolupracovníkům známý jako rozhodovatel

– manažeři se často snaží vyhnout riziku. Jejich postoj k němu je definován jako ochota nebo neochota manažera samostatného rozhodování v určitých situacích. Riziko chápou jako stav neinformovanosti o problému rozhodování.
• možnost rozhodnutí, které není v očekávání ze strany nadřízeného
• možnost důsledku ztráty pro podnik
• ohrožení svého postavení ve firmě

– Faktory ovlivňující postoj manažera k riziku:
a) Stupeň řízení – na vyšších úrovních přijímat vyšší rizika
b) Rozhodovací situace – osobnost rozhodovatele (ženy jsou ochotny více riskovat než muži)

Metody rozhodování

2. Metody rozhodování

2.1. Rozhodovací analýza
– metodický postup, který se skládá ze 4 nebo více kroků, podle autorů

1. Krok
a) Vymezení problému – definování problému (rostoucí náklady, pokles tržeb, …). Nejdůležitější činnost: správné definování problému, organizační umístění problému, vlastnictví problému (kdo problém zavinil a kdo ho má řešit); rozsah problému (absolutně, relativně); časová perspektiva (od kdy existuje, vývoj, budoucnost)
b) Hledání příčin problému – doporučuje se kolektivní spolupráce
c) Vymezení dalších podstatných vztahů
d) Vymezení zdrojů nutných na řešení problému
e) Chyby při diagnóze problému -> individuálně, vedoucí pracovník nedokončí diagnózu

Proč týmové řešení:
1. Většina problémů se týká více než jednoho člověka
2. Většina problémů má více než jedno řešení
3. Rozhodnutí má dopad na více lidí

Brainstorming – skládá se z 5 kroků:

1. Vytvoření týmu a setkání týmu na schůzce – každý má navrhnout námět na řešení problému (organizovaně – jeden vedle druhého, neorganizovaně – každý řekne tolik námětů, kolik ho napadne). Schůzka trvá maximálně 25 minut, nikdo nesmí kritizovat jiné řešení a všechna řešení se zaznamenávají
2. Vedoucí týmu napíše problém na tabuli
3. Formulování námětů a zapisování na tabuli -> přestávka (po 20 minutách)
4. Nápady se nechávají „uležet“
5. Tým se zase sejde a hodnotí jednotlivé nápady

Šestislovný graf

Co je problém?
KDY-nastává?
JAK-poznáme, že už nastal?
KDE-nastává?
CO-jej způsobuje?
KDO-jej způsobuje?
PROČ-nastal nyní?

Megatrendy změn vnějšího prostředí

d) Megatrendy změn vnějšího prostředí
• společnost se více zaměřuje na informace
• snižuje se počet pracovníků ve výrobě (robotizace) -> v budoucnu bude pracovat pouze 10% lidí ve výrobě, 60 a více procent bude nějakým způsobem pracovat s informacemi, zbytek ve službách
• státy postupují os soběstačnosti (a izolace) k celosvětové vzájemné závislosti
• kladen větší důraz na rozvojové strategie firmy
• firmy se mění z centralizovaných na decentralizované (manažeři na nižším stupni budou mít čím dál větší pravomoci).
• v konkurenčním prostředí musí firma spoléhat sama na sebe
• stále více se stěhují zaměstnanci (mobilita pracovních sil)

e) Situační analýza vnějšího prostředí

• cílem je zjistit:
• jaké faktory ve vnějším prostředí se mění
• jakým způsobem se mění
• jakým způsobem může změna působit na naši organizaci (příležitosti, hrozby)
• analýzu vnějšího prostředí děláme pro současný stav a nejbližší budoucnost

1.2. Vnitřní prostředí

1.2. Vnitřní prostředí

a) Přístupy ke klasifikaci faktorů vnějšího prostředí
• Metoda klíčových faktorů – mezi ně patří:
• lidské zdroje (kvalifikace, specializace, počet, …)
• výrobky (výsledky činnosti) – technická úroveň, cena, kvalita, …
• finanční situace organizace
• marketing a propagace výrobků
• organizace a řízení firmy
• Metoda faktorů úspěchu – v Evropě v německy mluvících zemích
• prodej a marketing
• spokojenost zaměstnanců
• rizika nebezpečí a jejich odstraňování (stížnosti zákazníků, zvyšování nákladů, snížený zájem o výrobky, nespokojenost zaměstnanců, …)
• rychlé řešení problémů
• finanční situace firmy

b) Situační analýza vnitřního prostředí
• zjistit silné a slabé stránky (analyzovat, kvantifikovat), zjišťovat na základě srovnání s jiným podnikem (s konkurencí)


2. SWOT (TOWS) analýza
• Současnost + T1 – bližší budoucnost 3 – 5 let
• Současnost + T2 – vzdálenější budoucnost 5 – 10 let


Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny

Role manažera

2.2. Role manažera
– z hlediska managementu -> dílčí činnosti, které musí manažer vykonávat při plnění manažerských funkcí
– z hlediska sociologického a psychologického -> určité role, které vyjadřují vztah k ostatním lidem (konflikt rolí)

a) role managera podle Mintzberga
• Profesor managementu v Kanadě. 3 skupiny rolí:
• informační – má zjišťovat informace o vnějším a vnitřním prostředí firmy a předat zaměstnancům
• interpersonální – vedení podřízených, ovlivňování kultury podniku (vztahů mezi lidmi), zastupuje firmu na veřejnosti
• rozhodovací – rozhoduje o problematice:
• výkonu podnikatelských funkcí
• rozmístění (alokace) zdrojů ve firmě
• vnitřní uspořádání firmy
• rozmístění finančních zdrojů – investice
• řešení krizových situací
b) model tří kruhů
• vychází z předpokladů, že práce manažera spočívá v plnění úkolů
• Poznávací fáze – manažer se má zaměřit na to, s kým a jak to má dělat

• M3K – vedoucí pracovník může úspěšně splnit úkol, jestliže zná individuální potřeby a bude svým jednáním přispívat k tomu, že jedinci budou uspokojovat své potřeby
• Realizační fáze – zajištění splnění úkolu, musí stimulovat rozvoj pracovníků

c) empirická koncepce manažerských rolí
• na základě zkušeností z praxe:
• vytvářet strategii
• musí v návaznosti na strategii budovat organizaci (cíle, změna výrobní struktury, …)
• vytvářet pracovní prostředí

• klást si vysoké cíle a plnit je -> osobní příklad
• přijímat schopné pracovníky


2.3. Obsah práce a úkoly vedoucích pracovníků podle Zákoníku práce
• kontrolovat, řídit práci podřízených a pravidelně je hodnotit podle výsledků práce
• vytvářet příznivé pracovní podmínky pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci
• podle platných předpisů a kolektivních smluv musí zabezpečovat odměňování svých podřízených
• zabezpečení a dodržování platných právních a jiných předpisů (daňové, při propouštění zaměstnanců, …)
• zabezpečovat ochranu majetku zaměstnavatele

Osobnost manažera a manažerské kompetence

3. Osobnost manažera a manažerské kompetence

3.1. Osobnost manažera
a) Koncepce schopností
• člověk, který by měl být manažerem, by měl mít určité schopnosti vrozené. Úspěšným manažerem se člověk rodí.
• odpůrci tvrdí, že manažerů je hodně a je blbost, aby byli všichni rození manažeři. Každý průměrně inteligentní člověk, který projde vzděláváním, se může stát úspěšným manažerem. Vychází ze rčení, že vedoucím se člověk stává.

b) Koncepce dovedností
• dovednosti:
• technické (odborné znalosti)
• sociální (působit na lidi)
• koncepční (formulace strategie)
• je to nejrozšířenější koncepce. Uplatňuje se přijímání, povyšování pracovníků do vyšších funkcí. Je základem modelování manažerských kompetencí.

c) Koncepce úspěchu a neúspěchu
• faktory (činitele) úspěchu a neúspěchu -> doporučení, jak postupovat a co naopak nedělat
• faktory úspěchu: projednávat problémy s podřízeným, být přátelský, komunikativní, delegace pravomocí (rozvoj podřízených), stanovení jasných pravidel hry pro všechny
• faktory neúspěchu: trvalá kritika podřízených, svádění vlastního neúspěchu na podřízené, vytvoření roztříštěných skupin

d) Empirická koncepce
• nemá požadavky na manažera
• představuje zobecnění zkušeností nejlepších manažerů

3.2. Modelování manažerských kompetencí
• manažerská kompetence – schopnost vykonávat určitou pracovní funkci -> výsledkem manažera, jeho povahových rysů a osobnosti, postojů k práci, řešení problému, dovedností a zkušeností
• vypracovávání pracovních náplní manažera. Pracovní náplň:
a) poslání vedoucího pracovníka v podniku
b) klíčové činnosti, které musí vykonávat
c) hlavní konkrétní způsob při plnění činností
d) dílčí způsobilosti

Prostředí managementu

III. Prostředí managementu

1. Charakteristika a klasifikace faktorů prostředí managementu
• význam formuloval Drucker – prvky systémového přístupu

1.1. Vnější prostředí (faktory)
– jsou to většinou nepředvídatelné. Rozdělují se na vlivy, které působí na organizaci:
• přímo (například počet uchazečů na VŠ)
• nepřímo (neseženeme zaměstnání)

a) Makroprostředí
• vlivy vznikající na národní úrovni -> klasifikace podle metody STEP
• S – společenské faktory (populace, věková struktura)
• T – technické a technologické změny
• E – ekonomické faktory
• P – právní faktory (obchodní zákon, živnostenský zákon)
• významné jsou i kulturní vlivy (P, K, E – ekologie)

b) Prostředí v odvětví
• odvětví – souhrn činností, které poskytují stejné nebo podobné výrobky, služby. Odvětvím může být např. poskytování vzdělání ekonomickými fakultami, výroba bot, ...)
• jednotlivé odvětví se liší:
• stupněm koncentrace – roztříštěné odvětví (např. zemědělství), nové odvětví, odvětví na vrcholu, odvětví upadající
• pětifaktorové schéma


c) Regionální prostředí
• region počítá s tím, že jako manažeři pro něj něco uděláme (sponzorské dary, …)
• v nejbližším regionu máme zákazníky

Evropský management

c) Evropský management
• základní specifika:
• přebírá prvky amerického managementu a aplikuje je v konkurenčních podmínkách
• tendence uplatňování tvrdých metod řízení (normování, organizování, vědecká organizace práce)
• více rozpracovává teorii (marketing, informatika, finanční management, …)
• liší se aplikace podle národní kultury a přístupu k životu (italský, německý management)

d) Management mezinárodních organizací
• specifika u firem se zahraničním kapitálem, projevuje se proces globalizace
• propojování trhů a vstupu českého kapitálu, požadavek snižování nákladné výroby. Výsledkem jsou nadnárodní společnosti:
• Etnocentrické – uplatňují systémové řízení, které vychází z kultury mateřské organizace. Cílem je zisk a převedení zisku do mateřské země. Zavádí své systémy řízení
• Polycentrické – přizpůsobování se zemi, v níž je dceřinná společnost (mají větší samostatnost). Zisk zůstává v zemi dceřinné společnosti.
• Geocentrické – globální systém řízení -> spojení výhod předcházejících. Zisk je použit v zemích, kde se firma dále rozvíjí.

Komparativní management

3.2. Komparativní management
– příčinou vzniku byl management na objednávku prezidenta Reagana – zorganizovat celosvětový výzkum, proč je konkurence mezi státy (Švýcarsko – hodinky). Výstupem byla kniha „Konkurenční výhoda národů“

Faktorové podmínky:
Vzdělanostní úroveň národa – vzdělanější lidé zkvalitňují výrobky, zvyšují úroveň
Surovinové zdroje – dostatek, ale i nedostatek surovin může být výhodou (nevýhodou)

Konkurence, strategie: rozhodující je konkurence. Je-li vysoká úroveň konkurence, pak to nutí firmy klást si náročnější strategii cílů => větší konkurenční výhody.

Poptávka v odvětví – vzdělanější obyvatelstvo – vyšší nároky na kvalitní výrobky

Související odvětví – dodává součástky, komponenty hlavnímu odvětví

Závěr: úroveň a prosperita (konkurenční výhoda) se nedědí, ale vytváří se. Vyrůstá ze vzdělanosti národa, vedoucích a manažerských pracovníků a konkurence


4. Epocha tendencí vývoje managementu (I–IV) a tendence vývoje managementu (1–3)

II. Podnik je uzavřený systém – nutnost věnovat se člověku (SČ) v organizaci
III. Mění se vnější prostředí => působí na podnik = musí vnímat (OS)
IV. Drucker – pokud se nachází v turbulentním prostředí = ve IV. epoše, lze ho předvídat, , zaměřené na SČ až do oblasti participace už ne podřízený, ale spolupracovník. Úkol manažerů – přicházet stále s novými výrobky.

3 vývojové tendence:
1. Přechod od RČ k SČ
2. Přechod v organizaci od US k OS
3. Přechod od organizovaného k samoorganizujícímu se systému

Manažer

II. Manažer

1. Manažer a vedoucí pracovník
• pracovník, který je v námezdním pracovním poměru (zaměstnaneckém) a vykonává vedoucí funkci v organizaci, podnicích podnikatelské sféry
• termín manažer se nepoužívá pro označení vedoucího pracovníka v neziskové sféře
• manažerům je přisuzován značný podíl na zisku. Vrcholový manažer pracuje v průměru 50–60 hodin týdně, vysoké pracovní zatížení je kompenzováno vysokým platem (Evropa – cca. 0,5 mil $ za rok). Časté pracovní přetížení -> trpí poruchami nervové soustavy, rodinné problémy a problémy s výchovou dětí.

2. Obsah práce manažera

2.1. Funkce manažera – procesní přístup
– 4 stupně – plánování, organizování, vedení, kontrola
– nový přístup


– přístup – rozdělení činností z technického hlediska
• odborně technické – nejméně vykonává vrcholový manažer, nejvíce ten nejnižší stupeň
• personální
• administrativní

Teorie chaosu

c) Teorie chaosu
• autor Tom Peters
• v současné době se velmi mění prostředí, ve kterém firma podniká. Nelze moc předvídat. Můžeme předpokládat jen to, že budou změny.
• usilovat o přežití:
• dělat to, co dosud a doufat
• systematicky sledovat, co se děje a připravovat se na změny, rychle reagovat

d) Koncepce učící se organizace
• chce-li firma dlouhodobě uspět na trhu, musí inovovat. Musí se učit z vlastních chyb (z 10 rozhodnutí je 5–6 správných a 4 špatné); průzkum zákazníků, rozebrat stížnosti, jednání konkurence. Musí systematicky dbát o vzdělávání zaměstnanců (náklady hradí z podnikových peněz).

e) Futurologická teorie managementu
• teorie, kterou propagují Angličané. Zvýšený důraz na strategii firmy.

f) Teorie komponentu
• nejnovější teorie

Mezinárodní a komparativní management

3. Mezinárodní a komparativní management

3.1. Mezinárodní management
– zajímá nás z hlediska cizích zemí (Japonský, Americký management)
– management mezinárodních organizací

a) Americký management
• rychlý rozvoj (university, podniky), nové techniky a teorie. Empirický přístup – zobecnělost poznatků z praxe. Publikace – veliké množství literatury.
• základní specifika:
• vše, co se ve firmě děje, se dá systematicky analyzovat, měřit, kvantifikovat, zlepšovat
• rychlá reakce na změny prostředí
• vedoucí pracovník je pozitivně hodnocen, přestože jedná špatně (hlavně že jedná rychle)
• potřeby firmy jsou prioritní
• vrcholný management má vysokou pravomoc
• manažeři na nižších úrovních mají přesně daná pravidla
• porady jsou nástrojem kontroly
• vedoucí pracovníci se chovají přátelsky, neustále k dispozici
• americký management se používá v řadě zemí: je neutrální, Amerika je úspěšná, má spoustu variant, je dostatek americké literatury

b) Japonský management
• principy viz Internet
• základní specifika:
• uplatňování tvrdých systémů řízení (byrokratický přístup), normování práce, tvrdá pravidla (řízení kvality)
• měkké systémy řízení (důraz na týmovou spolupráci – vedoucí týmu spolupracuje se skupinou, i manuálně, za plnění úkolu nese odpovědnost celá skupina). Není striktně oddělen podřízený × nadřízený.
• celoživotní zaměstnání (např. generace v 1 firmě)

Techniky zaměřené na řízení celé organizace

Techniky zaměřené na řízení celé organizace

a) Štíhlé řízení (Lean Management)
• účelem je pružněji reagovat na požadavky zákazníků -> snižování cen; požadované výrobky. Poprvé byla tato technika použita v Japonsku při výrobě Toyoty.
• Zeštíhlování výroby – vylučují se pracovní operace, které nepřinášejí hodnotu; snižují se zásoby; JUST IN TIME – firma nemá velké sklady, ale na objednávku podle potřeby je tam přiváží dodavatel. Firma se dále restrukturalizuje – ruší se výroba výrobků, které nejdou na odbyt a nepřináší zisk; rozšiřují se ty výrobky, které jdou na odbyt. Restrukturalizují se lidské zdroje – propouštění a rekvalifikace těch, co zůstanou. Vyškolování v dalších profesích.
• Zeštíhlování řízení – snižuje se počet pracovníků ve středních stupních řízení, snižuje se administrativa a počet pracovníků na nejnižším stupni.

b) Stálé zlepšování (Continuos Improvement – CI)
• model úspěšného systému CI

Je třeba všechny tyto body zlepšovat

c) Benchmarking
• technika zdokonalování firmy (celé organizace) zaměřená na zvýšení kvality služeb, zkracování času, zvyšování výkonů a produktivity práce.
• Vnitřní (Interní) – srovnávají se vnitropodnikové jednotky navzájem. Cílem je vyrovnat rozdíly mezi vnitropodnikovými jednotkami
• Vnější (Externí) – srovnává se vlastní organizace s jinou organizací, která vyrábí stejné nebo podobné výrobky. Cílem je dosáhnout špičkovou výkonnost.
• Funkční – srovnání firmy s firmou v jiném odvětví. Cílem je zjistit a použít ve vlastní firmě moderní způsoby řízení, které používá jiná firma a je to aplikovatelné v naší firmě.
• Personální – srovnání pracovních nákladů, kvalifikace, průměrného věku, délka zaměstnanosti, fluktuace zaměstnanců, …

d) Reengineering
• zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce procesů. Cílem je zkrácení času od objednávky do předání výrobku. S touto metodou začaly automobilky s ohledem na poptávku. Před použitím této metody trvalo dodání 90 – 120 dní. Po jejím použití se doba zkrátila na 35 – 40 dnů.
• 3 skupiny firem:
• firmy v krizi – narazily na zeď
• firmy, které zatím potíže nemají, ale uvědomují si, že ta zeď je před nimi a je potřeba udělat radikální opatření
• firmy, které mají úspěch – snaží se postavit zeď všem, kteří jsou za nimi
• obsah radikálního přehodnocování: spojování pracovních operací, vykonávání operací na nejvhodnějším místě, minimalizace kontrolních činností, přechod na týmovou práci univerzalistů, pro každý proces se určí jeden zodpovědný pracovník

Současné teorie a techniky managementu

2.4. Současné teorie a techniky managementu
– snaží se poznatky zobecňovat, integrovat => ucelený pohled. Uznává obecnou teorii managementu – důraz na procesní přístup; vychází z principu, že základní teoretické poznatky mají všeobecnou platnost; mohou být uplatňována v každé organizaci; různé uplatnění poznatků a jejich aplikace přináší rozdílné výsledky; neexistuje jediný univerzální způsob, technika nebo teorie, která by v každých podmínkách každé organizaci zaručila úspěch.

a) Teorie kontingence
• rozlišuje 2 typy řízení firem
• 2 krajní typy firem:
1. Malé firmy; stabilní; neziskové organizace; úřady; magistrát; ústavní soud; armáda -> mechanistický systém řízení firmy – založeno na byrokratickém přístupu (autoritativní systém)
2. Organický systém řízení – firmy, které se mění v závislosti na vnějším prostředí, aktivitě konkurence, situace na trhu (typ Y), participativní styl řízení
b) Teorie Z
• je spojením 2 teorií – americké a japonské. Autoři – Japonci. Cílem je spojit použité prvky amerického a japonského managementu.

-Teorie Americká-Teorie Japonská-Teorie Z
zaměstnání-krátkodobé-celoživotní-dlouhodobé
rozhodování-individuální-týmové-týmové
odpovědnost-individuální-kolektivní-individuální
povyšování-rychlé-pomalé-pomalé
kontrola-vnější, formální-vnitřní, neformální-vnitřní, neformální s formální mírou
kariéra-specializovaná-nespecializovaná-část. specializovaná
pracovník-jako zaměstnanec-jako člověk-jako člověk

Škola správního řízení

b) Škola správního řízení
• zakladatelem byl Francouz Fayol
• zaměření na vedoucí pracovníky -> každý vedoucí pracovník dělá činnosti jako součást činnosti: technické, obchodní, účetnické + finanční, manažerské => plánování -> organizování -> přikazování -> koordinování -> kontrolování
• 14 principů managementu
• jako první začal používat organizační schémata

c) Škola lidských vztahů
• zakladatel Mayo (USA)
• zlepšovat vztahy mezi lidmi, působit na psychiku pracovníků
• metody vedení lidí, motivace, způsoby předcházení a řešení konfliktů

d) Škola správního řízení
• zakladatelem byl Max Weber (Německo)
• činnost každé firmy musí být řízena na základě vnitropodnikových, právních případně jiných norem
• jasná formulace dělby práce (povinnosti)
• pracovník má mít jen 1 přímého nadřízeného
• nadřízený musí vést neosobně, ale spravedlivě
• povyšování pracovníků do vyšších funkcí (pracovní kariéra) má být založena na hodnocení jejich práce
• pracovníci nemají mít podíl na firmě

Postklasické teorie (pojetí, přístupy) managementu

2.2. Postklasické teorie (pojetí, přístupy) managementu

a) Procesní pojetí managementu
• vychází ze školy správního řízení (Fayol)
• management je chápán jako proces a definován jako sled manažerských sekvenčních funkcí. Plánování -> organizování -> vedení pracovníků -> kontrola. Průběžné funkce (objevují se u sekvenčních funkcí) zjišťování informací -> rozhodování -> implementace (provedení).

b) Psychologicko – sociální pojetí managementu
• vychází ze školy lidských vztahů; z teorie X a Y
• Teorie X a Y – klasifikace lidí podle vztahu k práci.
X – práce je jim protivná, vyhýbají se jí, dělají jen to, co musí; nechtějí zodpovědnost.
Y – mají práci rádi, vyhledávají ji, samostatní, iniciativní, rádi vedou jiné lidi.
Typy X mají být na „krátkém vodítku“, typy Y na „dlouhém vodítku“.
• Teorie organizačního chování – v zaměstnání a v organizaci se chováme jinak než mimo mi. Popírá teorii X a Y. Zdůrazňuje, že člověk pracuje podle toho, jaké má práce důsledky (pochválení, sankce). Doporučuje vedoucím pracovní metodu „cukru a biče“. Vychází také z Maslowovy pyramidy potřeb, stává se pro manažery stále více zajímavou

c) Systémové pojetí managementu
• vychází z kybernetiky. Podnik (organizace) je subsystémem nějakého většího systému.

Formální vztahy – nadřízenost × podřízenost, spolupráce; v předpisech podniku jsou nařízené
Neformální vztahy – výsledkem přátelství, manželé; společné zájmy

d) Kvantitativní pojetí managementu (vědecký)
• aplikace matematických metod, operační analýzy, …
• uplatnění v řízení výroby, řízení zásob, logistice

e) Empirické pojetí managementu
• založeno na analýze výsledků nejlepších podniků v praxi. Přebírání zkušeností.
• Publikace: Peters & Waterman – Hledání dokonalosti (klasifikoval kritické faktory úspěchu)
• 7S – strategie, struktura, spolupracovníci, systém a metody řízení, schopnosti a dovednosti, styl řízení, sdílení hodnoty (kultura)

Techniky (principy) managementu

2.3. Techniky (principy) managementu
• metody (způsoby) sloužící manažerům k tomu, aby dosáhli k vytčeným podnikovým cílům

Techniky managementu zaměřené na vedení lidí

a) Řízení podle výjimek (odchylek)
• technika, při níž má podřízený pravomoc rozhodovat o věcech, ke kterým jsou dána pravidla, o výjimkách rozhodne vedoucí
• výhoda: podřízený je více samostatný, vedoucí se může věnovat své práci

b) Řízení delegováním úkolů
• vedoucí předává určité pravomoci svému podřízenému. Sdělí mu pouze úkol, neřekne jak ho má splnit, ale pouze termín plnění. Lze delegovat jen ty úkoly, které se opakují.
• charakter: předá pravomoc, ale odpovědnost mu zůstává
• výhoda: rozvoj a výhoda podřízených (samostatnost)
• nevýhoda: vedoucí není dostatečně informovaný o průběhu
c) Řízení podle cílů (cílový management)
• autor Drucker, v roce 1954 vypracoval metodu řízení podle cílů – je součástí tzv. „Cílového manage-mentu“
• cíl zahrnuje 3 složky: osobní cílový management, řízení podle cílů, cílově orientované vedení týmů
• vedoucí diskutuje s pracovníkem

d) Řízení podle výsledků
• stejné jako řízení podle cílů, ale vedoucí úkoly pracovníkům nařizuje

Techniky managementu zaměřené na řízení hlavní činnosti

Techniky managementu zaměřené na řízení hlavní činnosti (výroby)

a) Pružné výrobní a pracovní systémy
• zavádí se, aby podniky reagovaly na měnící se poptávku po svých výrobcích
• Pružnost výrobního systému:
• pružnost celého výrobního systému jako celku, jestliže umožňuje změnu poptávaných výrobků
• pružnost výrobková – zkracování času na vývoj nového výrobku
• pružnost výrobní linky – možnost na téže lince vyrábět více typů výrobků
• pružnost pracovního postupu, možnost jejich kombinací
• pružnost pracovní
-> externí – zdroje – brigádníci
-> interní – pružná pracovní doba
• jádro – doba, ve kterou musí být každý v práci
• pohyblivý začátek – musí přijít do 9 hodin (např.), ale musí odpracovat 8 nebo 8,5 hodin
• pohyblivý konec – musí přijít do 9 hodin, a odejít ve 14 hodin (např.), ale za týden musí mít odpracován požadovaný počet hodin
• funkční pracovní pružnost – mění se pracovník za pracovníka

b) Projektové řízení
• projekt – proces plánování, řízení a realizace operace, zavádění nového výrobku, vybudování nového závodu, výstavba budovy
• projekt vede projektový manažer – vytvoří si tým pracovníků a vede je ke splnění cíle

c) Řízení kvality
• rozlišujeme 3 systémy řízení kvality (jakosti)
a) Inspekční kontrola – kontrola na výstupu
b) Kontrola kvality v procesu výroby – kontrola na vstupu. Zlepšení kvality, ale zvýšené nároky na pracovníky. Výrobek je levnější a lepší, ale nejsou odstraněny chyby při prodeji.
c) Totální řízení kvality (TQM) – široký pohled k věci kvality. O kvalitě rozhoduje zákazník.

Organizační struktura řízení

3. organizační struktura řízení
- má více stupňů než organizační
- může být více organizací, které mají stejnou organizační, ale jinou řídící strukturu

 řídící funkce a orgány řízení
- orgány – komise, rady, výbory

Orgány řízené:
a) stálé – normativní – správní rada, senát, vědecká rada
- nenormativní- podnik si je vytvoří sám

b) dočasné - periodické činnosti – rozhodovací komise…
- neperiodické činnosti – disciplinární komise

Výhody orgánů řízení:
- zabraňují nesprávnému rozhodování jednotlivce, kontrolují, jestli je rozhodnutí správné
- mají předcházet chybám
- zabraňují jednostrannému rozhodnutí
- rozhodují i v těch případech, kdy vedoucí není přítomen
- posilují autoritu vedoucího

Nevýhody orgánů řízení:
- rozhodování může být zdlouhavé
- rozhodování se musí opakovat
- posilují alibismus vedoucího
- jestliže má orgán hodně členů, je to nákladné

Útvary řízení:
1. liniové – přímá rozhodovací pravomoc
2. štábní – poradní činnost

Úvod do teorie managementu

I. Úvod do teorie managementu

1. Definice managementu
• činnosti, které jsou spojeny s řízením (vedením) lidí, které vykonává vedoucí pracovník
• lidé,kteří tyto funkce vykonávají, se nazývají manažeři
• 3 stupně managementu: vrcholový, střední, základní. V současné době je celosvětová tendence snižovat střední úrovně managementu.
• management se chápe jako věda -> obecná teorie managementu
-> aplikované manažerské teorie
• každý manažer je vedoucí pracovník, ale ne každý vedoucí pracovník je manažer

2. Teorie managementu

2.1. Klasické teorie (školy) managementu
– od roku 1900 až do konce II. světové války
– nabídka <>norma (normování práce)
• princip spočívá v rozdělení činnosti na menší části. Činnost jako celek nazval operace. Menší části (jednotky) jsou úkony. Úkon se skládá z pohybů. Pohyby se skládají z hmatů.
• časová studie – písemný záznam spotřebovaného času
• přestávky na odpočinek (stanovení na základě obtížnosti práce) – u nás nejméně 10% z času práce, svačina, hygienické a fyziologické potřeby -> 2–3% z času směny (průměrně 45 minut)
• úkolová mzda – každý pracovník má denní úkol a za něj má pevnou mzdu. Nesplní-li, má menší výdělek.
• dalším spoluzakladatelem této školy byl Gilbreth. Tomu se nelíbilo normování na základě časových studií -> zobecnění pohybů stanovením času na každý pohyb => předem stanovené časy (například při pásové výrobě). Pro pohyby vypracoval značky a pojmenoval je Therbligy.
• Henry Ford – zakladatel pásové výroby (1 pohyb)
• Tomáš Baťa –zavedl pásovou výrobu, uplatňoval normy jako denní úkol pracovníka, byl stanoven na začátku pracovní doby a až byl úkol splněn, šel pracovník domů. Samospráva dílen – svůj plán nákladů a zisku. Dílny si navzájem prodávaly díly. Výsledky činnosti se každý týden hodnotily. Zisk se rozdělil mezi pracovníky (podíl na zisku), ale nevyplácel se – kryly se jím případné ztráty.

ORGANIZACE (výsledek činnosti)

ORGANIZACE (výsledek činnosti)
 skupina lidí, která je složena ze specialistů, je vždy specializována, vždy zřízena proto aby splnila určitý cíl
 hlavní funkcí je využívání specifických znalostní
 výsledky jsou určeny pro vnější prostředí
 vstup jednotlivce je většinou dobrovolný, relativně snadný
 výstup – někdy snadný, jindy obtížný
 vždy řízená (řídící pracovníci, osoby bezprostředně výkonné)
 autonomní

2. organizační struktura podniku
- vertikální a horizontální členění
- vzájemné vztahy mezi prvky tvoří jeho strukturu

3. organizační struktura řízení
- strukturu tvoří jednotlivé funkce

Základní jednotka organizační struktury – vnitropodnikové organizační jednotky – relativně samostatný útvar, uvnitř podniku, specializovaný, má vymezené útvary, má název, vedoucího (buď volený nebo jmenovaný), má přidělené zdroje (pracovníky, prostory, zařízení)

Názvy – obecné – divize, závod, provoz, oddělení, SBU (strategy business unit)

Kritéria utváření vnitropodnikových jednotek

Kritéria utváření vnitropodnikových jednotek – seskupování podle činností:
1. počet osob
2. čas, v němž spolupracují
3. znalosti a dovednosti
4. fce ve výrobním procesu – příprava výroby, vlastní výroba, prodej výrobků
5. dle výrobního procesu ?
6. výrobek
7. území
8. skupina zákazníků

Podle způsobu řízení:
a) nákladová střediska – rozpočet je základním nástrojem řízení, nemá tržby, příjmy, zaměstnanci se hodnotí jak uspoří nebo čerpají prostředky
b) hospodářská střediska – vstupují do vztahu se zákazníky, může to být i jiná vnitropodniková jednotka, hodnocení dle výsledku hospodaření, podle zisku. Musí mít měřitelné vstupy a výstupy. Má větší samostatnost než nákladové středisko. Vyskytuje se v řadě variant – dílna, provoz, divize, SBU…

DIVIZE – pochází z Ameriky
- vnitropodniková jednotka, která:
1. nemá právní subjektivitu, zřizuje se u velkých podniků, má pravomoc v plánování, personalistice, marketingu, ale nemůže stanovit strategii, nemá výzkum a vývoj, nemá právo rozhodovat o použití zisku.
2. má právní subjektivitu, označeny jako dceřinné společnosti, dohromady se označují jako holdingové společnosti, mateřská společnost = holder

HOLDING

HOLDING:
- řídící – mateřská společnost více řídí dceřinné společnosti
- finanční – mateřská společnost kontroluje pomocí financí

SBU – u velkých nadnárodních společností se divize s právní subjektivitou mění na SBU (strategy business unit)
- samostatnost se zvyšuje (oproti dceřinným společnostem)
- má vlastní strategii, může ostatní divize kontrolovat
- má svoji skupinu zákazníků
- má samostatnost v používání zisku

Typy organizačních struktur:
- důsledkem horizontálního a vertikálního členění a podle kritérií, které byly použity, máme různé typy struktur:
- vertikální členitost struktur – kriteriem je počet stupňů řízení
- horizontální členitost struktur -kriteriem je rozpětí řízení (počet jednotek, které jsou podřízeny jedné řídící)

- tendence je přecházet ke strukturám, které mají menší počet stupňů řízení, ale větší rozpětí

- musí docházet k decentralizaci řízení při přechodu od a) k b)

a) X
YYY

b) X
YYYYYYY

Podnikové plány

3. Podnikové plány
- různé typy plánů podle druhu organizace a jejich rozpočtů

3.1. Stanovení cílů
- uplatňovat formalizovaný systém stanovení cílů v podniku
- vedoucí pracovník obdrží úkol od nadřízeného nebo si stanoví cíl sám
- informuje o úkole tým spolupracovníků
- rozděluje dlouhodobý cíl do několika dílčích dílů, které projedná s týmem, po projednání a odsouhlasení týmem nově a přesně formuluje vedoucí pracovníky

Z hlediska formulování cílů:
1. komplementární – plnění jednoho cíle vede současně k plnění druhého cíle
2. konkurenční – plnění jednoho cíle vede ke zhoršování druhého cíle
3. protikladné – plnění jednoho vylučuje plnění druhého cíle
4. indiferentní – plnění nemá vliv na plnění jiného cíle

Formulaci cíle ovlivňují interní a externí zájmové skupiny:
- interní – vlastníci, akcionáři, vedoucí řídící pracovník, pracovníci)
- externí – kapitálový spoluúčastníci (věřitelé), dodavatelé, zákazníci, stát, společnost

Cíle nejvýznamnějších podniků – ziskovost, růst firmy, zvyšování podílu na trhu, sociální zodpovědnost za životní a sociální jistoty zaměstnanců, spokojenost zaměstnanců, kvalita výrobků a služeb, výzkum a vývoj, hledání a obsazování nových trhů, minimalizace nákladů, hospodárnost, finanční stabilita…


Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny

3.2. Druhy plánů

3.2. Druhy plánů
- dle hierarchie cílů:
a) poslání firmy (podle formulace dlouhodobých cílů)
b) strategie (formuluje ji vrcholové vedení na 10-15 let dopředu)
c) taktiky (plány vedoucí ke splnění strategií, krátkodobější, mění se dle druhu externího prostředí)
d) postupy (pracovní nebo výrobní, konkrétní plány)
e) pravidla a směrnice (vydat pravidla jak postupovat v kritických situacích
f) rozpočty

- dle životnosti podniku
a) podnikatelský záměr
b) plány dalšího rozvoje

- dle rozsahu
a) celopodnikové
b) vnitropodnikových jednotek
c) plány jednotlivých osob

- dle obsahu
a) plány nákupu
b) plány prodeje
c) plány výroby
d) plány personální
e) plán tržeb

Čím větší organizace, tím více větších plánů.


Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny

ORGANIZOVÁNÍ V MANAGEMENTU

VI. ORGANIZOVÁNÍ V MANAGEMENTU

1. obsah organizování
org. – 2. sekvenční funkce managementu
- uspořádání zahrnuje:
- identifikaci a klasifikaci činností
- seskupování činností do skupin
- přiřazování pracovníků ke skupinám
- vytvoření samostatných jednotek, jejichž činnost koordinujeme

= z hlediska sociologického a psychologického – seskupování lidí do skupin, tzn. vytváření týmu
= z hlediska managementu – seskupování lidí do týmu + seskupování zdrojů
- vždy však se jedná o - cílevědomost – tzn. vytvořen cíl, které se plní
- subjektivnost postupu – dána znalostmi, zkušenostmi
- celistvost – výsledek organizování – tým, zájmová organizace, tzn. že výsledkem je určitá organizace

Organizace:

organizování=činnost
výsledek činnosti (uspořádání)
organizovanost (posuzování různých firem)

Rozhodování v TIME MANAGEMENTU

2.3. rozhodování v TIME MANAGEMENTU
- účelem je stanovení priority v činnosti (co bude dělat sám a kterou činnost bude delegovat podřízeným).
Vedoucímu to umožní:
- pracovat na nejdůležitějších úkolech
- vyžadovat úkoly dle jejich důležitosti
- soustředit se na jeden úkol
- dodržovat termíny
- předcházet stresům a nervozitě z nesplnění úkolu

3 Metody:
a) Paretův princip – vedoucí pracovník může činnosti, které vykonává, rozdělit na 2 skupiny:
1. skupina – 80% činností, méně důležité, ale zabírající 80% času, přitom přínos po hodnocení pracovníka je jen 20%  tyto činnosti je dobré delegovat na podřízené

2. skupina – 20 zbývajících % činností jsou ty nejdůležitější, jejich přínos pro dobré hodnocení manažera i pro blaho firmy je 80%.
b) metoda ABC – činnost se rozděluje do 3 skupin
c) Eisenhowerův princip rozhodování

Plnění plánu a kontrola

2.4. Plnění plánu a kontrola
- každý pracovní den začínat přibližně ve stejnou hodinu
- na začátku je nutná rekapitulace toho, co dnes máme vykonat a pak dle plánu postupovat
- kontrolovat čas v průběhu dne
- naplánovat „nerušenou hodinu“
- dělat přestávky v práci a pracovat dle biorytmu
- existuje výkonnostní křivka (křivka podráždění a útlumu, křivka práceschopnosti), která zobrazuje výkonnost v průběhu času. Na ose X je čas v hodinách a na ose Y je výkonnost.
Ve které době jsou lidé nejvýkonnější – 2/3 populace podají nejvíce výkonu ráno, pouze 1/3 má největší výkon odpoledne nebo večer.
- biorytmus se může během života měnit
- racionalizovat styk s podřízenými
- styk s podřízenými jen v určité době
- navštěvovat pracoviště podřízených
- až 25% času stráví manažeři na poradách (provozní porady a mimořádné porady)
- počet účastníků dle typu porady, nejefektivněji 3-5 lidí
- další úkoly – předsedající sdělí svůj názor, chce ho prosadit, jinak to sdělí až nakonec
- předsedající – řídí diskusi, věcné připomínky, formuluje závěr (kdo, co a kdy splní)
- na konci pracovního dne zhodnotit práci a vytvořit plán na příští den

PLÁNOVÁNÍ V MANAGEMENTU

V. PLÁNOVÁNÍ V MANAGEMENTU

1. charakteristika a účel plánování
2. osobní plány práce
2.1. stanovení cílů
2.2 plánování času
2.3. rozhodování
2.4. plnění a kontrola
3. podnikové plány
3.1. stanovení cílů
3.2. druhy plánů

1. charakteristika a účel plánování
- plánování je 1. manažerská sekvenční funkce. Je to proces stanovení cílů a způsobů jejich dosažení
Účel plánování:
 stanovení dalšího směru vývoje
 koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek za účelem plnění cílů organizace
 snižování podílu zbytečných a neúčelných činností
 stanovit standardy pro řízení kontroly činnosti a pro řízení podle odchylek
- kdo si plánuje práci, je zpravidla úspěšnější a cíle se mu daří lépe dosahovat a plnit

2. osobní plány
- zahrnují stanovení cílů, plánování, rozhodování, plnění a kontrolu
2.1. stanovení cílů – nejdůležitější je stanovení cílů (příliš vysoké cíle nemotivují, neboť jsou relativně neuskutečnitelné)
- stanovit asi 4 typy cílů:
a) cíl životní
b) cíl v práci (kariéra…)
c) cíle u zaměstnavatele, kde pracujeme
d) cíle ve vykonávané funkci
- po zvážení těchto 4 bodů musíme stanovit, jako cíle chceme dosáhnout v nejbližší době, jaké specifické činnosti k tomu musíme vykonat, kolik čeho, kdy začneme a jak budeme postupovat
Plánování může být formální(plány na papír) a neformální(v hlavě, často se mění, špatná kontrola).

Plánování času

2.2. plánování času – kdo si dělá plány, nepracuje v časové tísni a práci spíše vykoná.
Písemný plán – písemná forma, lepší kontrola, odlehčuje paměť, na nic nezapomeneme, je dokumentací toho, co dělám a plním, dokumentací pro vyhodnocení využití času. Základem je denní plán práce.

Denní plán práce:
 činnosti předvídané 60% času
 činnosti vyplývající z měsíčního, týdenního plánu
 činnost, které jsme nestačily vykonat minulý den + nové činnosti
Práci si tedy rozdělíme tak, že naplánujeme pouze 60% času, zbytek necháme jako rezervu pro nepředvídatelné události a případně pro to co jsme nestihli z minula. (no jo, ale jak můžeme něco nestihnout gdyšsme si všecko tak dobře naplánovali?)

- o podílu nutných a zbytečných činností rozhoduje sám rozhodovatel podle vlastní zkušenosti
- ukazatel jednotky rozsahu kontroly (JRK) – 1,6 – 2,0  vyjadřuje množství času potřebného na vykonání jednotky práce s ohledem na vyrušování (bez vyrušování lze vykonat činnost za 1 hod, s vyrušováním za 1,6 – 2,0 hod)

Vymezení kritérií rozhodování

ad B) Vymezení kritérií rozhodování
- kritéria rozhodování – ukazatele vyjádřené ve slovní nebo číselné formě, které charakterizují problém nebo jev. Používají se ukazatele cílové, které mají být při řešení problému splněny
- řešení se liší dle počtu kritérií, podle zkušeností rozhodovatele, informovanosti, rozhodovací situaci, časovém intervalu rozhodování, druhu problému, stanovení hlavního kritéria, které musí být splněno a doplňujících ukazatelů, které už nemusí být splněny
- při větším počtu kritérií je problémem stanovení váhy kritérií:
(1) užití stupnic bodového ohodnocení (málo významné, průměrně významné, hodně významné)
(2) stanovení preference pořadí kritérií (subjektivní (např. rozhodovací tabulka))
(3) metoda párového srovnávání – srovnáme každé kritérium s každým:

Kritérium; k1; k2; k3; k4; k5
k1; x; 0; 1; 1; 0
k2; 1; x; 0; 1; 1
k3; 0; 0; x; 1; 1
k4; 1; 1; ; x;
k5; 0; 0; 0; 1; x

-preferuje-li to v řádku….…1
- preferuje-li to ve sloupci…0

ad C) Vymezení kritérií
viz ad B)

Tvorba alternativ

ad D) Tvorba alternativ
- většinou existuje více řešení, proto se doporučuje navrhnout jich co nejvíce a následně vybrat to nejlepší
- Jsou 2 fáze:
(1) hledání možných představ o řešení (čeho by se mělo řešením dosáhnout, jak se bude nová situace lišit od současného stavu, jaké mohou vzniknout potíže)
(2) vlastní vypracování
- vybere se jedna alternativa a ta se po vyzkoušení zavede v celém podniku

ad E) Hodnocení alternativ + výběr optimální varianty
- užíváme stejná pravidla jako u hodnocení více kritérií, rozhoduje se pomocí rozhodovací tabulky

; alternativa 1; alternativa 2
Základní kritéria; 1/1; 1/1
Základní kritéria; 1/4; 5/4
Základní kritéria; 4/2; 2/4
Doplňující krit.; 4/5; 3/1
Celkem bodů:; 10/12; 11/10
Pořadí:; 1.; 2.

čísla kolem lomítka znamenají váha kriteria/počet bodů


ad G) Zavedení (implementace) rozhodnutí + zhodnocení rozhodnutí
- stanovit kdo ho bude zavádět (to rozhodnutí) (tady to fakt tak je napsaný):
 pomocí jakých prostředků
 potřeba rozložit rozhodnutí do více časových úseků
 potřeba pracovníků
 pravomoci pro zavedení
 termín zavedení
 způsob kontroly
- průběh zavádění je kontrolován a hodnocen. Metoda řízení podle odchylek - při zavádění se mohou vyskytnout problémy, které nebyly předvídány.

VĚTVENÉ ROZHODOVÁNÍ

VĚTVENÉ ROZHODOVÁNÍ
- využívá rozhodovací stromy, grafy, operační analýzu
Metoda scénářů
- díky nim se firma připravuje na nějakou krizovou situaci, které by mohla v budoucnu nastat. Využívají se případové studie, vedoucí pracovníci se učí, jak řešit nastalé situace, především v oblasti strategického řízení

Pragmatický rozhodovací model
- podle Druckera
- shrnuje rozhodovací analýzu do 5 bodů – návrhů pro rozhodovatele:
(1) zjistit, zda es jedná o problém opakovatelný nebo neopakovatelný. Pro opakovatelné problémy vypracovat pravidla pro řešení, neopakovatelné problémy řešit týmově

(2) při každém rozhodování stanovit předem kritéria

(3) dělat kompromisy

(4) kdo, co a kdy má udělat, aby bylo rozhodnutí realizováno

(5) při zavádění rozhodnutí uplatňovat princip řízení podle odchylek

Metody týmového řešení

Metody týmového řešení:
a) brainstorming
b) graf rybí páteře
c) šestislovný graf

ad a) brainstorming
1. krok - setkání týmu, zveřejnění pravidel, očekává se nápad na řešení, zapisovatel zapíše každý návrh, stanoví s čas setkání pro 2. krok
2. krok – sdělí se téma
 organizovaný způsob – každý řekne jeden nápad
 neorganizovaný způsob – každý řekne všechny nápady, rozejdou se, popřemýšlí, znova se sejdou – nápady, třídění, vyhodnocování

ad b) graf rybí páteře
- nejprve napíšeme důsledky, pak hledané příčiny, nápady na řešení, vyhodnocení

ad c) šestislovný graf

kdy problém nastává - kdy problém nenastává
jak poznáme že vznikl - jak poznáme že nevznikl
kde problém vzniká - kde problém nevzniká
co vyvolává problém - co nezpůsobuje problém
kdo vyvolává problém - kdo nezpůsobuje problém
proč nastal právě nyní - proč nenastal jindy

- položíme si 12 otázek a hledáme odpovědi. Týmové řešení – každý odpoví na otázku, poté se sestaví dle priority a hledá se řešení

Vnitřní prostředí

2. Vnitřní prostředí
- analyzovat prostředí uvnitř podniku (cíl)
- vše, co se v podniku děje
- zjišťování faktorů vnitřního prostředí:
1. Metoda klíčových faktorů
-lidské zdroje, počet, kvalifikace, specializace, struktura pohlaví, věku, vzdělanosti
- výrobky a služby – kvalita, technická úroveň…
- marketing a prodej – jaký trh, jací zákazníci, jak jsme o zákaznících informování, distribuční kanály, podpora prodeje
- organizační a řídící struktura – úroveň a kvalita vedení, styl a způsob řízení, kontrolní systémy
- finanční situace firmy – zdroje, míra zisku či ztráty, finanční analýza

2. Metoda zjišťování faktorů úspěchu
- prodej a marketing
- uspokojování potřeb zaměstnanců  spokojení zaměstnanci se totiž ztotožňují se zájmy a cíli firmy
- rizika a nebezpečí, které ohrožují firmu z jakýchkoliv oblastí (poptávka, lidské zdroje, finanční oblast…) – poznané nebezpečí je zažehnané nebezpečí, můžeme se připravit
- finanční situace

Účel situační analýzy vnitřního prostředí
- zhodnotit vnitřní prostředí a poté definovat silné a slabé stránky firmy vždy na základě srovnání s konkurencí

Tvorba SWOT analýzy
- zjištění hrozeb a příležitostí – doplnit do 1 a 2
- napsat silné a slabé stránky firmy do 3 a 4
- teprve poté se vyplňuje střed matice (5) – maximálně využít příležitostí a silných stránek podniku – napsat konkrétní opatření, co udělat.

ROZHODOVÁNÍ V MANAGEMENTU

IV. ROZHODOVÁNÍ V MANAGEMENTU

1. Rozhodovací proces
- rozhodování – myšlenkový proces, při kterém rozhodovatel vybírá jednu z více možných řešení
- 4 teorie rozhodování:
1. vychází z teorie užitku – předem známe výsledek – užitek, rozhodovatel chce největší užitek
2. psychologicko-sociologická teorie – zabývá se myšlenkovým pochodem rozhodovatele a vlivem rozhodnutí na člověka (chování, myšlení, jednání…)
3. teorie rozhodování pro řešení dobře strukturovaných problémů (tzn. že máme veškeré vstupní údaje nutné pro rozhodnutí) – využívá metod operační analýzy
4. teorie rozhodování založena na řešení složitých a nestrukturovaných problémů – neznáme vstupní údaje ani představy o užitku.

Členění rozhodování podle hledisek
a) dle informovanosti rozhodovatele:
- jistoty (známe všechny informace)
- rizika
- neurčitosti (neznáme žádné informace)
b) individuální nebo týmové rozhodování
c) podle časového horizontu (dopadu rozhodnutí)
- strategické (dlouhodobé)
- taktické (střednědobé)
- operativní (krátkodobé)
d) podle okruhů činností
- rozhodování v plánování, v organizování a v personálních otázkách

Manažerské rozhodování

2. Manažerské rozhodování
- tvoří podstatnou část práce manažera
- musí být vždy a rychlé
- převažuje rozhodování a rizika – rozhodnutí někdy špatné, jindy dobré. Špatné rozhodnutí není kvalifikováno jako hrubý prohřešek, ale nesmí se opakovat příliš často.
Podmínky pro rozhodování:
(a) manažer by měl mýt vymezenou pravomoc pro rozhodování
(b) měl by mít povinnost rozhodovat
(c) za rozhodnutí musí nést odpovědnost
(d) musí mít přístup k informacím
(e) musí být ostatním pracovníkům známí jako rozhodovatel

Rizika při rozhodování:
 určitý stav neinformovanosti
 možnost výskytu ztrát při rozhodování pro firmu
 chybné rozhodnutí bude mít nepříznivé důsledky pro manažera

- osobnost rozhodovatele – někteří rádi rozhodují a podstupují riziko a naopak, někteří to nemají rádi. Důležitým faktorem je věk, lidé do 35let hodně riskují, ženy riskují více než muži, ženy mají také pozitivnější postoj k riziku.
- osobní preference rozhodovatele (hodnotový systém)
systém hodnot zaměřen na organizaci a nebo na osobní prospěch a kariéru

Manažer přijímá politická rozhodnutí:
- splnění požadavků nadřízených i podřízených
- rozhodovací analýza – postup, který zahrnuje mnoho kroků

ROZHODOVACÍ ANALÝZA

ROZHODOVACÍ ANALÝZA
A) vymezení a identifikace problému
a) vymezení problému
b) vymezení kritérií rozhodování
c)
B) vymezení kritérií rozhodování
C) stanovení váhy
D) tvorba alternativ
E) hodnocení alternativ
F) výběr optimální varianty
G) implementace rozhodnutí
H) zhodnocení rozhodnutí (někdy rozděleno do 4 kroků)

ad A) Vymezení a identifikace problému
 vymezení problému – definování, popis problému, organizační, fyzické umístění. Jaké další jednotky by mohly být postiženy? Kterých lidí se problém týká? Kdo to má řešit? Kdo to chce či nechce řešit? Rozsah problému (absolutní a relativní vyjádření) Stupeň naléhavosti, časový vývoj problému.
 vymezení příčin problému – správně poznat příčiny na základě analýzy, informací, hypotéz, intuice. Doporučuje se týmové hledání příčiny.
 vymezení dalších podstatných vztahů – co problém zvětšuje, zvýrazňuje. Co se může objevit při řešení či po vyřešení problému.
 vymezení zdrojů nutných k řešení – rozhodnout zda to bude řešit jednotlivec nebo celý tým, termíny řešení a dořešení.
 chyby při diagnóze problému – nesprávná příčina, jednostranný pohled, pokud se nevyužívá týmové řešení. Nedokončená diagnóza. týmová spolupráce se děla ze 3 důvodu:1. většina problémů se netýká pouze jednoho člověka
2.většina problémů má více než jedno řešení
3. výsledek má dopad na více lidí -> motivace to vyřešit dobře

Megatrendy změn vnějšího prostředí

1.4. Megatrendy změn vnějšího prostředí (NAISBITT)
- silné vlivy, které působí na každého podnikatele
- přechod od průmyslové k informační společnosti = v budoucnosti bude pracovat 10% v průmyslu, 60% v informacích a 30% ve službách
- přechod ke společnosti znalostní – méně než jedna třetina terciálního vzdělávání, elitní skupina vysokoškoláků (třeba z PEFky) do 15% populace, cílem je 80% populačního ročníku s maturitou
- otvírání trhů a otvírání hranic států, globalizace  celosvětový zájem nezávislosti, proto je důležitá strategie firem
- přechod od centralizace k decentralizaci (pravomoci na nižší jednotky), firmy se budují zespoda nahoru
- roste význam zákazníků – určují co, kdy, kde jak dělat…
- změny v řízení firmy v důsledku informační technologie (zeštíhlování, souvisí s předpovědí dvoustupňového řízení v budoucnu

1.5. Situační analýza vnějšího prostředí
- firma, která se chce udržet na trhu, studuje faktory vnějšího prostředí, snaží se dosáhnout rovnováhy mezi vnějším prostředím a firmou
- cílem je definovat, které vlivy vytvářejí pro firmu příležitost, které by firma mohla využít ve svůj prospěch a které naopak působí firmě hrozby
- faktory pro příležitosti či naopak hrozby se mění v čase
- odhalení příležitosti či hrozby záleží na analýze vedoucími pracovníky, kteří dané faktory posuzují
Konkrétní kroky:
 definovat faktory, které se mění
 analyzovat vývoj těchto faktorů a předpovědět daný vývoj v bližším (3-5 let) i ve vzdálenějším (5-10 let) období
 definovat, zda se jedná o příležitost či hrozbu a jak bude působit na naši organizaci
 navrhnout reakci organizace na vývoj daného faktoru, popřípadě stanovit priority reakcí

Prostředí v odvětví

1.2. Prostředí v odvětví
- každý podnikatel uskutečňuje svou činnost v určitém odvětví a zde je vystaven konkurenčnímu působení ostatních firem. Jednotlivé odvětví se od sebe liší jednak úrovní koncentrace(vysoce koncentrované nebo naopak roztříštěné odvětví) a stupněm vyzrálosti (začínající, vyzrále a upadající odvětví)
- na konkurenci v odvětví působí mimo konkurenčních výrobců i ostatní faktory z různých odvětví. Čím je větší množství výrobců, tím je vyšší konkurence. Konkurence roste, pokud:
 stagnuje poptávka
 jsou výrobky zaměnitelné (např. vejce…)
 pokud odchod z odvětví je dražší než setrvání v něm

- dodavatelé z jiného odvětví, ale jejich vyjednávací schopnosti jsou vysoké (za jakých podmínek jsou ochotni nám dodávat  řešení – odebírání výrobků od více dodavatelů.
- čím větší zákazník, tím větší vyjednávací schopnost (kolik, kdy, jak často, jakým způsobem, za kolik naše výrobky atd.)
- potenciální nový konkurenti – ještě nejsou, ale stanou se jimi
- náhradní výrobky – margarín x máslo, drůbeží x vepřové maso…

1.3. Regionální prostředí
- má vliv zejména na menší firmy, které se musí přizpůsobovat podmínkám na daném regionálním trhu. Firma má různé povinnosti vůči regionálnímu trhu (např. kontrakty se zastupitelstvem…)

Osobnost manažera a manažerské kompetence

3. Osobnost manažera a manažerské kompetence
- schopnost a způsobilost manažera vykonávat manažerskou činnost a dosahovat určité úrovně výkonnosti = manažerská kompetence. Závisí na znalostech, na vlastnostech manažera a povahových rysech (vlohy, schopnosti, temperament, charakterové vlastnosti, iniciativnost, rozhodnost, vytrvalost, trpělivost…), na postoji manažera k vykonávané funkci, na dovednostech (schopnost komunikovat, rozhodovat se…) na zkušenostech.

3.1 Koncepce schopnosti
- základem úspěšného výkonu manažerské funkce jsou vrozené vlohy a schopnosti:
 schopnost stanovit cíle
 dosáhnout spolupráce podřízených k plnění cílů
 pracovat ve stresu
 zdvořile přijímat kritiku a zdvořile kritizovat ostatní
 sdílet společné zájmy organizace

3.2. Koncepce dovednosti
- manažerská profese je každá jiná. Může jím být každý člověk, pokud projde odbornou přípravu a získá potřebné dovednosti. Znamená to že vedoucím se nikdo nerodí, musí se jím stát.
3 dovednosti:
 technické a administrativní
 personální (vedení lidí, styl vedení, hodnocení a jednání s podřízenými)
 koncepční (rozvojové koncepce, předvídat vývoj prostředí, poptávky…)

- tato koncepce je východiskem pro modelování standardů výkonnosti manažerů a formulování pracovní náplně
3.3. Koncepce úspěchu a neúspěchu
- při respektování faktorů úspěchu bude manažer úspěšný, oblíbený, respektovaný, bude plnit cíle. Naopak při nerespektování faktorů úspěchu nebude úspěšný…blablabla Lidi, já si to nevymýšlím, tady to fakt tak blbě je. dandula. Už mě to neba, jdu za klenem na pivo.

Empirická koncepce

3.4. Empirická koncepce
- zobecnění zkušeností z praxe
Iacocca: „Nic na tom není, dělejte to takto:“
1. pracujte s těmi nejlepšími
2. vyložte přesně své priority a o všech svých záměrech informujte podřízené
3. vyjadřujte se stručně a srozumitelně
4. vytyčte mantinely
5. nezapomeňte, že peníze vydělává liniové řízení
6. obklopte se nekonformními lidmi
7. neztrácejte hlavu pro strategii
8. nezapomínejte na klasické metody řízení

3.5. Modelování manažerských kompetencí
- konkrétní pracovní funkci se u jednotlivých manažerů liší, ale obecné (plánování, organizování, vedeno a kontrola) zůstávají stejné
- obecně se doporučuje stanovit:
 poslání manažera
 klíčové činnosti, které má vykonávat
 komu je podřízený a komu nadřízený
 pravomoci k hodnocení podřízených pracovníků


Manažerská kompetence pro 21. století

1. formulování strategie
2. řízení lidských zdrojů
3. marketing a prodej
4. řešení konfliktů
5. finance a účetnictví
6. ekonomika a politika firmy
7. jednání s médii
8. práce s počítačem
9. účastnit se dění v obci
10. osobně dělat všechna důležitá rozhodnutí

PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU

III. PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU
Firma je otevřený systém, který je ovlivňován svým vnějším prostředím (konkurence, politická rozhodnutí, zákazníci…). Firma musí toto okolí poznat, firmy zpětně působí na okolí a ovlivňují ho svými výrobky, rozhodnutími apod.
Prostředí – souhrn všech faktorů, které působí na rozhodování manažera. Některé faktory působí pozitivně(např. rozvoj firmy), jiné negativně. Některá působí na všechny organizace, jiná jen na některé z nich, některé faktory jsou předvídatelné, jiné nikoliv.

1. Vnější prostředí
- působí přímo (konkurence, státní zásahy…) i nepřímo (zdražení benzínu…) na organizaci

1.1. Makroprostředí
- působí na organizaci na mezinárodní a národní úrovni (rozhodnutí vlády, ČNB, činnost odborů…)
Prostředí v odvětví – na firmu působí především zákazníci a konkurence
Prostředí ve firmě – nejbližší okolí, prostředí v regionu, rozhodnutí zastupitelstva…

Mezinárodní faktory – vstup zahraničního kapitálu do našeho prostředí
- vlivy z EU – zavedení EURO, požadavky na vstup do EU, požadavky na legislativu, celní předpisy
- mezinárodní turistika
- mobilita zahraničních pracovníků
- změny měnových kurzů

Analýza vnějšího prostředí STEP analýza (= PEST analýza)
S…..společné faktory, které působí na organizaci (demografické faktory, vývoj počtu obyvatelstva, změny ve věkové struktuře obyvatel, změny ve vzdělání…)
T…..vliv techniky a technologie na organizaci – působí na firmy, je to důsledek vývoje techniky a technologie (TV,PC…), rozvoj zejména díky rozvoji informačních služeb, růst požadavků na hygienu a bezpečnost práce
E…..vliv ekonomický – vývoj GDP, míra nezaměstnanosti, inflace, struktura výdajů domácností
P…..politické vlivy vnějšího prostředí na organizaci – vliv na ekonomické prostředí, rozdělení ČSFR, + další P – vliv právní (zákoník práce, živnostenský zákon, obchodní zákoník…)
K…..vlivy kulturní
E…..vlivy ekologické

MANAŽER

II. MANAŽER

1. manažer a vedoucí pracovník
- vedoucí pracovník, který je chápán jako manažer v podnikatelské sféře. Manažeři mají nejdůležitější profese v organizaci, jsou vysoce vytíženi, cca 50-60 hodin týdně, mají málo času na rodinu…, což je vysoce hodnoceno jejich mzdou.

2. Obsah práce manažera
- vykonává základní manažerské funkce a role
2.1.Manažerské funkce - plánování
- organizování
- vedení
- kontrola

2.2. Role manažera - z hlediska manažera jsou chápány jako dílčí činnosti, které musí manažer vykonávat při plnění svých funkcí
- z hlediska sociologického je role „funkcí“, v níž manažer působí na druhé lidi, většinou v roli nadřízeného, podřízeného, spolupracovníka, přítele, manžela, otce,…- vzniká konflikt rolí v důsledku úkolů, které má plnit. Důsledkem je odkládání úkolů, nervozita, problémy při komunikaci.

Role manažera podle Mintzberga

2.2.1. Role manažera podle Mintzberga
- dílčí činnosti, které manažer vykonává při své činnosti:
a) role informační – získává informace z vnějšího prostředí (o konkurenci, poptávce po výrobcích…) a předává je dál (oboustranně)
b)role interpersonální – pečovat o vztahy mezi lidmi, podřízenými, rozhoduje o odměnách, řeší spory
c) role rozhodovací – rozhoduje o volbě dodavatelů, trzích, produkci výrobků, alokaci zdrojů, investicích, rozhoduje v krizových situacích…

2.2.2.Role manažera – Empirická koncepce
- charakterizuje konkrétní činnosti, které by měl manažer vykonávat, zobecnění, rady:
- vytváření strategie podniku
- zajišťovat rozvoj organizace (stanovovat cíle…)
- vytváření pracovního prostředí (je-li náročné, manažer by měl jít příkladem)


2.3. Úkoly vedoucích pracovníků podle zákoníku práce
 řídit, kontrolovat a pravidelně hodnotit výsledky práce podřízených
 organizovat práci podřízeným
 vytvářet pracovní podmínky – bezpečnost a hygiena práce
 zabezpečit mzdové odměňování zaměstnanců dle platných mzdových zásad
 vytvářet příležitosti ke zvyšování kvalifikace pracovníků
 dodržování právních a jiných předpisů
 zabezpečit ochranu majetku zaměstnavatele

Evropský management

3. Evropský management
- přebírá prvky amerického managementu
- aplikace na konkrétní podniky
- tendence v uplatňování tvrdých zásad, normování, vědecké organizace práce, kvantifikační přístup
- lpění na definování a analýze problémů
- snaží se teoreticky rozpracovávat teorii (tomu nerozumím, vy jo??? Dandula) (informační, marketingový, finanční management)
- odlišení zemí dle kultury, životního stylu(D – byrokratické principy, I – volnější, rodinný princip, prostě jiný kraj jiný mrav)


4. Management mezinárodních firem
- projevuje se globalizace = proces propojování trhů a vstupů kapitálu do jiných zemí, snižování nákladovosti výroby a z toho plynoucí rozmach mezinárodních společností

a) ETNOCENTRICKÉ – uplatňují systém řízení, který vychází z kultury mateřské organizace. Cílem je zisk a jeho převedení do mateřské země. Nesnaží se přizpůsobovat hostitelské zemi, dceřinné společnosti mají menší pravomoci, vrcholový management je z mateřské země.
b) POLYCENTRICKÉ – systém řízení je založen na přizpůsobení, dceřinné společnosti mají vyšší samostatnost, zisk se použije v této zemi + manažer z dceřinné země.
c) GEOCENTRICKÉ – globální systém řízení, spojení výhod dvou předcházejících teorií, zisk je použit pro rozvoj nové země. Vedoucí bez ohledu na příslušnost, jen ti nejlepší – i z cizí země.


KOMPARATIVNÍ MANAGEMENT
Faktory:
 podniková strategie a konkurence v odvětví = předpoklad úspěchu
 poptávka v odvětví – jestliže klesá, nevede to k reorganizace firma ani k rozvoji, začíná stagnace
 související odvětví – nízká úroveň i vyráběných výrobků
 úspěch a prosperita firmy se nedědí, ale vytváří se postupně a vyrůstá z konkurence, inovaci, vzdělávání manažerů…

TEORIE CHAOSU – Tom Peters

TEORIE CHAOSU – Tom Peters
V současnosti se mění prostředí firmy spíše chaoticky. Nelze nic předvídat, mění se i konkurence. Firma může usilovat o přežití 2 způsoby:
1. dělat to co dosud a doufat že přežije
2. systematicky sledovat změny okolí a na své změny se připravit, vycházet z předpovědi že v chaosu se nejlépe něco mění. Znamená to že chceme-li ve firmě něco změnit, musíme nastolit nejistotu, chaos, neboť v takovém prostředí se nejlépe provádí změny.

KONCEPCE UČÍCÍ SE ORGANIZACE
- chce-li firma mít dlouhodobý úspěch, musí inovovat a musí se učit z vlastních chyb, jednání konkurence, vzdělávání z podnikových prostředků.

FUTUROLOGICKÁ TEORIE
je 3 roky stará, propagují ji Angličané. Firma by měla hledat nová odbytiště, spojovat různé výrobky, kladení velkého důrazu na strategii firmy. Myslet na budoucnost, např. Yamaha

KOMPARATIVNÍ A MEZINÁRODNÍ MANAGEMENT

KOMPARATIVNÍ A MEZINÁRODNÍ MANAGEMENT

Mezinárodní management: americký, japonský, evropský, mezinárodních organizací

1. Americký management
- rychlý rozvoj firmy na teoretické úrovni i v praxi
- * nových technik a teorií
- empirický přístup – zobecňování zkušeností z praxe
- publikování knih
- Specifika:
 vše, co se ve firmě děje, lze analyzovat, měřit, kvantifikovat a zlepšovat
 rychlé reakce na změny
 potřeby organizace jsou prioritní (bez ohledů na pracovníky, gdyš  je nepotřebujeme, tak je prostě propustíme  )
 vrcholoví manažeři mají nejvyšší pravomoc, o jejich rozhodnutích se nediskutuje
 vedoucí na nižších stupních mají přesně vymezené pravidla, řízení dle cílů
 porady jsou nástrojem kontroly, neprojednává se „jak dál?“, ale každý předkládá co udělal, rozhoduje vedoucí.

2. Japonský management
- tvrdé systémy řízení, tzv. byrokratické normování práce
- přesná pravidla, hlavně v oblasti řízení kvality
- u některých organizací je kladen důraz na týmovou spolupráci, odpovědná je pak celá skupina

TECHNIKY ZAMĚŘENÉ NA ŘÍZENÍ VÝROBY

TECHNIKY ZAMĚŘENÉ NA ŘÍZENÍ VÝROBY (HLAVNÍ ČINNOSTI PODNIKU)

1. Pružné výrobní a pracovní systémy – jsou zaváděny, aby reagovaly na měnící se poptávku po svých výrobcích a službách.
Výrobní systémy – pružnost celého výrobního systému – umožňuje změnu počtu výrobků
- pružnost výrobková – zkracování času na vývoj nového výrobku
- pružnost výrobní linky – umožňuje na téže výrobní lince vyrábět více typů výrobků
- pružnost pracovního postupu – umožňuje kombinace pracovních postupů (operací)

Pracovní pružnost – externí pracovní příležitosti – umožňuje získávání pracovníků v sezóně z jiných externích zdrojů
- interní pracovní příležitosti – např. pružná pracovní doba. Výhodou je lepší využití pracovní doby zaměstnanců
1. funkční pracovní pružnost – mění se pracovní zařazení pracovníků
2. mzdová pracovní pružnost – mění se zaměstnanecká mzda, ale zaměstnanec není propuštěn

2. Projektové řízení (= řízení dle projektu)
Projekt – proces plánování, řízení a realizace určité operace (zavádění nového výrobku, restrukturalizace firmy, budování budovy…). Firma zpravidla jmenuje vedoucího manažera daného projektu, ten si vytvoří skupinu pracovníků a vede je ke splnění cíle. Vedoucí projektu se zpravidla po jeho dobudování stává jeho řídícím pracovníkem, z čehož plyne jeho motivace při budování.

3. Řízení kvality – růst požadavků na kvalitu
3 systémy řízení:
a) inspekční kontrola jakosti – speciální pracovníci – inspektoři, kteří kontrolují kvalitu výrobku na výstupu
b) kontrola kvality procesu výroby. Výhodou jsou vysoce kvalitní výrobky a úspora nákladů. Nevýhodou je růst požadavků na znalosti parametrů prac.
c) totální řízení kvality – kvalitu určuje zákazník, je proměnlivá a vyvíjí se

TECHNIKY ZAMĚŘENÉ NA ORGANIZACI JAKO CELEK

TECHNIKY ZAMĚŘENÉ NA ORGANIZACI JAKO CELEK
a) Štíhlé řízení (lean management)
- nejpružněji reagovat na požadavky zákazníka (snižování cen, nabízet žádané výrobky…. Eliminace procesů, které nepřidávají hodnotu (snižování času a nákladů) = zeštíhlení výroby. Snižování zásob = „just in time“, restrukturalizace lidských zdrojů – propouštět či rekvalifikovat, snižování administrativy

b) stálé zlepšování (continuous improvement)

c) benchmarking – technika zlepšování by se zaměřovala na růst kvality výrobků a služeb, snižování času výroby a růst produktivity práce.
 INTERNÍ – srovnávání vnitropodnikových jednotek – vyrovnat rozdíly k lepšímu
 EXTERNÍ – srovnání organizace s jinou, která vyrábí podobné výrobky – dosáhnout špičkovou výkonnost
 FUNKČNÍ – srovnání firmy s firmou z jiného odvětví – zjistit a použít moderní metody řízení, které jsou úspěšné u jiné firmy
 PERSONÁLNÍ – srovnání firmy s firmou z hlediska pracovníků – srovnání nákladů na pracovníky, kvalifikace, věku, délky zaměstnanosti, fluktuace…

d) reengeneering
- zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce podnikových procesů za účelem dramatického snížení procesů (zkrácení času od objednávky po dodání výrobku) – VW 90-120 dnů, zlepšení podnikové výkonnosti

3 typy firem:
1. firmy v krizi – narazily na zeď
2. firmy, které zatím nemají potíže, ale blíží se krize – zeď v dohledu
3. úspěšné firmy – staví zeď,…

Radikalizace spočívá v:
 spojování pracovních operací, týmové práci
 vykonávání operací na vhodném místě
 minimalizací kontrolních činností

SOUČASNÝ MANAGEMENT

SOUČASNÝ MANAGEMENT
- zobecnění, integrování dosud známých poznatků a snaha vytvořit systém
 uznává obecnou teorii managementu, klade důraz na procesní přístup
 základní teoretické poznatky mají všestrannou platnost, mohou být uplatněny v každé organizaci ale modifikovaně
 aplikace přináší různé výsledky
 neexistuje jediný univerzální způsob, metoda, teorie, která by v každé organizaci zaručila úspěch


V současnosti se rozvíjí
TEORIE KONTINGENCE
2 typy řízení firmy:
 STABILNÍ FIRMY(malé, nemění se) – neziskové organizace, úřady, armáda, magistrát, ústavní soud. Uplatňuje se zde autoritativní systém řízení (založen na pravidlech, nerovnosti…), byrokracie. Je to tzv. mechanický systém řízení.

 NESTABILNÍ FIRMY (mění se v závislosti na změnách okolí) – tzv. organický systém řízení – volnost pracovníků, rychle reaguje na změny, participační styl řízení, spolupráce podřízených na řízení firmy


TEORIE: Z
spojení teorie USA a Japonska, autory jsou Japonci

-Amerika-Japonsko-:Z
zaměstnanost-krátkodobá-celoživotní-dlouhodobé
rozhodování-individuální-týmové-týmové
odpovědnost-individuální-kolektivní-individuální
povyšování-rychlé-pomalé-pomalé
kontrola-externí formální-interní -vnitřní
kariéra-specializ.-nespecializ.-částečně special.
pracovník-zaměstnanec-člověk-j. člověk

Kritické faktory úspěchu

Kritické faktory úspěchu (obecně)
- je důležité mít dlouhodobou strategii (přístup na trh, vliv konkurence…), prohlubovat motivace a znalosti pracovníků, mít dobrý systém technologie, řízení výroby, zásobování, organizování prodeje, styk se zákazníky…

7 –es
Struktura – co nejjednodušší
Strategie
Systém a metody řízení
Spolupracovníci
Schopnosti a dovednosti
Styl řízení
Sdílené hodnoty (kultura)

Zásady úspěšnosti:
 aktivně jednat
 být blízko zákazníkovi
 rozvíjet vnitřní podnikavost (menší dílčí jednotky firmy)
 držet se toho, co firma zná a umí
 dodržovat princip hodnotového řetězce
 aktivní zapojení zaměstnanců
 jednoduchá organizace (7 es)
 kombinovat krátkou a dlouhou uzdu řízení (na zaměstnance X a Y)

Epochy (I.-IV.) a tendence (1-3) managementu

Epochy (I.-IV.) a tendence (1-3) managementu

I. epocha – podnik chápán jako uzavřený systém, který není ovlivňován okolím. Podnik se zaměřuje na racionální činnost, tj. na technické činitele.

II. epocha – podnik se mění nepatrně, uvědomování si významu člověka v organizaci

III. epocha – mění se vnější prostředí – působí na podnik, podnik musí vnímat změny okolí (otevírání hranic, změny světových cen), zaměření na obchod, cílem podniku je udržet se na trhu na základě nejnovější technologie.

IV. epocha – podnik se nachází v konkurenčním prostředí, málo se dá předvídat, pracovníci se spolupodílejí na vedení a řízení podniku (Drucker). Cílem je považovat úspěšné výrobky za zastaralé a přicházet s novými.

1. tendence – management přechod od racionálního k sociálnímu činiteli
2. tendence – přechod organizací od uzavřeného k otevřenému systému
3. tendence – přechod od organizovaného k samoorganizujícímu se systému

PRINCIPY (TECHNIKY) MANAGEMENTU

PRINCIPY (TECHNIKY) MANAGEMENTU
Slouží managerům k tomu, aby dosáhli vytyčených cílů podniku, jsou to techniky zaměřené na vedení lidí
1. řízení podle výjimek (odchylek) – u výrobní firmy
2. řízení delegováním úkolů
3. řízení podle cílů (cílový management)
4. řízení podle výsledků

ad1. řízení podle výjimek (odchylek) – u výrobní firmy
Vedoucí dává podřízeným pravomoci k rozhodování běžných záležitostí, u výjimek rozhoduje vedoucí.
Výhody – podřízený pracovník má větší samostatnost – motivace, vedoucí může pracovat více koncepčně
Nevýhody – hrozí překročení pravomoci podřízenými

ad 2. řízení delegováním úkolů
vedoucí předává pravomoci podřízenému, předá mu úkol. Neřekne mu jak ho má splnit, zná jen termín. Vedoucímu však zůstává odpovědnost za splnění úkolu.
Výhody – rozvoj z výchova podřízených, uspokojení seberealizační potřeby
Nevýhody – není informován, zůstává odpovědnost, vše nelze delegovat na podřízené (např. personální záležitosti apod.)

ad 3. cílový management
Autorem této teorie je Drucker, který v roce 1954 vypracoval metody řízení podle cílů (součást cílového managementu)
3 složky cílového managementu – osobní cílový management – vypracování osobních plánů práce samostatným pracovníkem
- řízení podle cílů – řízení jednotlivých pracovníků vedoucími pracovníky
- cílově orientované vedení týmů – nadřízený navrhuje a projednává s podřízenými cíle, které mají být v určité době splněny. Cíl poté podložen písemně – vše by mělo být reálné, splnitelné. Vedoucí to kontroluje až po uplynutí termínu – důvěra. (cílově orientované vedení tým§ je obecně k ad3)

ad4. řízení podle výsledků – obdoba ad 3., zde není ale diskuse mezi vedoucími a podřízenými o cíli, forma nařízení

POSTKLASICKÉ TEORIE MANAGEMENTU

POSTKLASICKÉ TEORIE MANAGEMENTU (PŘÍSTUPY)
1. Procesní pojetí managementu
2. Psychologicko sociální teorie managementu
3. Systémové pojetí managementu
4. Kvantitativní pojetí managementu
5. Empirické pojetí managementu

1. Procesní teorie managementu
Vychází ze školy správního řízení. Manažerské sekvenční funkce jsou: plánování – organizování – personální činnost (výběr a rozmisťování pracovníků) – vedeni – kontrola.
Každý pracovník v rámci sekvenční funkce vykonává i průběžné funkce:
např. je-li sekvenční funkcí plánování, jsou pod plánování ještě průběžné funkce – zjišťování, rozhodování, implementace rozhodnutí). Prostě každá sekvenční fce se skládá z několika průběžných fcí.

2. Psychologicko-sociální teorie managementu – vychází ze školy lidských vztahů
- z teorie X a Y – McGregor – lidi můžeme rozdělit na 2 skupiny: skupinu lidí X, kteří mají vrozenou nechuť k práci, neradi se rozhodují, nechají se řídit, musí být do práce nuceni, kontrolováni. Skupina lidí Y lidé pracující rádi, nechtějí být podřízeni, chtějí samostatně rozhodovat a řídit, mají tvůrčí přístup k práci.

3. Systémová teorie managementu
Vychází z kybernetiky. Organizace je totiž z věcného hlediska systém technický, z hlediska lidí sociální, z hlediska podnikového systém administrativní.
Máme 2 druhy vztahů (organizační ledovec)
vztahy formální a vztahy neformální

4. Kvantitativní pojetí managementu
– všechny jevy a procesy managementu by měly být kvantifikovány, porovnávány. Potom můžeme posoudit změny, co se dá změnit, co se dá zlepšit, využívá EMM, matematické metody managementu. Usiluje se zde o vědeckost, nevýhodou je podceňování významu člověka.


5. Empirické pojetí managementu
- zobecňuje zkušenosti z praxe. = řízení podle bestseller