Činnosti pracovního útvaru

3) Výběr pracovníků :

- Formulování kritérií, podle kterých budeme pracovníky vybírat.

- Metody výběru.

4) Rozmisťování pracovníků :

- Zařazování do pracovních funkcí.

- Povyšování.

- Přesuny pracovníků uvnitř podniku.

- Ukončení pracovního poměru.

- Penzionování pracovníků.


5) Hodnocení pracovníků :

- Hodnocení pracovního výkonu.

- Hodnocení předpokladů k výkonu činnosti.

- Hodnocení chování pro potřeby systému odměňování.


6) Odměňování :

- Tvorba nástrojů pracovní motivace a podnikových mzdových systémů a systému účasti na výsledku.

Úkoly personálního řízení

1) Dosazovat zaměstnance ve správném množství.

2) Dosazovat zaměstnance v pravý čas.

3) Dosazovat zaměstnance s potřebnou kvalifikací.

4) Úměrně výkonu odměňovat a motivovat zaměstnance tak, aby jeho práce vedle k dosahování podniku.


- Podstata personálního řízení :

1) Zaměřit se na optimální využití všech pracovních sil.

2) Formovat týmy a zdravé mezilidské vztahy.

3) Starat se o osobní rozvoj pracovníka.


- Činnosti pracovního útvaru :

1) Plánování pracovníků :

- Plánování potřeby pracovníků

- Plánování počtu pracovníků

- Kvalifikační a profesní struktura.

- Plán rozmisťování


2) Získávání pracovníků :

- Zjištění potřeby pracovníků.

- Zjištění zdrojů pracovníků.

- Předvýběr

Základní povinnosti pracovníků :

1) Pracovat svědomitě a řádně podle svých sil, znalostí a dovedností, plnit pokyny nařízených a dodržovat zásady spolupráce s ostatními pracovníky.

2) Plně využívat pracovní doby.

3) Řádně hospodařit se svěřenými prostředky.

4) Dodržovat právní i ostatní předpisy.


- Pracovní řád :

Je základním normativním aktem organizace v oblasti určení povinnosti pracovníku organizace.


- Účtování se zaměstnanci :

Za mzdové období ( kalendářní měsíc ) - ZML - Zúčtovací a mzdová listina.

Obsah : Hrubá mzda a její jednotlivé složky ( prémie, odměny a příplatky ).

Účetním dokladem pro účtování mezd je VÚD - vnitřní účetní doklad.


- Čísla účtů :

331 : Zaměstnanci - Zde se vede analytická evidence na výplatních listech.

521 : Mzdové náklady - Zde se účtují mzdy, nákladový účet.

336 : Zúčtování s institucemi zdravotního a sociálního pojištění

333 : Ostatní závazky vůči zaměstnancům.

Výpočet mzdy : Tarifní stupeň x hodinový tarif

- Pracovní poměr : Základní druh pracovněprávních vztahů


- Základní znaky pracovního poměru : 1) Za vykonanou práci dostává zaměstnanec mzdu

2) Osobní podíl pracovníka na plnění úkolů

3) Organizace a pracovník jsou ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti.

4) Lze sjednat na dobu určitou a neurčitou


- Organizace : Je právnická osoba, která zaměstnává občany v pracovněprávních vztazích ( může to být i fyzická osoba s menšími odchylkami ).


- Právní úkony jejím jménem činí statutární orgán nebo jiní odpovědní pracovníci.


- Pracovníci : Nabývají pracovněprávní způsobilosti dnem, kdy dovrší věku 15 let.Začátek pracovního poměru nelze sjednat před ukončením povinné školní docházky.Dohoda o hmotné odpovědnosti může být sjednána nejdříve ode dne dovršení věku 18 let.


- Pracovní poměr vzniká : 1) Pracovní smlouvou

2) Jmenováním

3) Na základě uzavřené pracovní smlouvy

Personální činnost

Personální činnost podniku zahrnuje získávání pracovníků, rozmisťování, výběr pracovníků pro určité práce, evidenci pracovníků, péči o pracovníky do skončení prac. Poměru, tedy činnosti, které se týkají zajištění pracovníků potřebných k zabezpečení podnikových činností a plnění cílů podniku. Tuto činnost zajišťuje personální útvar.

Podnik zařazuje své pracovníky pro potřeby statistiky podle předepsané klasifikace zaměstnání.


Hlavní třídy kvalifikace zaměstnání:

1) Zákonodárci, vedoucí a řídící pracovníci

2) Vědečtí a odborní duševní pracovníci

3) Techničtí, zdravotničtí, pedafofičtí pracovníci a pracovníci v příbuzných oborech

4) Nižší administrativní pracovníci (úředníci)

5) Provozní pracovníci ve službách a obchodě

6) Kvalifikovaní dělníci v zemědělství, lesnictví a v příbuzných oborech

7) Řemeslníci a kvalifikovaní výrobci, zpracovatelé a opraváři

8) Obsluha strojů a zařízení

9) Pomocní a nekvalifikovaní pracovníci

10) Osoby bez pracovního zařazení


Získávání pracovníků – potřebné zaměstnance získává podnik:
1) Výchovou vlastních učňů
2) Z volných zdrojů (absolventi středních a vysokých škol, ženy v domácnosti, uchazeči o zaměstnání, pracovníci měnící zaměstnání.)

Práce v modelu TQM

Jak organizace sděluje a zavádí své strategie a plány

- prezentuje svou strategii a plány všem pracovníkům

- zabezpečuje, aby všichni pracovníci pochopili strategii a plány na úrovni činností, které se jich týkají

Jak organizace využitá celkový potenciál lidských zdrojů

- jak získává pracovníky a rozvíjí jejich schopnosti pro dosažení potřeb

- jak vytváří plány osobního rozvoje pracovníků (nábor, výcvik...)

Jakých výsledků organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti vlastních pracovníků

- pouze pokud budou zaměstnanci v podniku spokojeni, mít vztah k práci...

- podnik má proto vyhodnocovat úroveň spokojenosti každého


Výsledky vnímání organizace z pohledu pracovníka v oblastech:

- pracovní prostředí

- komunikace

- možnosti postupu

- management

- hodnocení

- uznávání

- výcvik

- pracovní podmínky


Audit lidských zdrojů

- Styl vedení

- Komunikace

- Vztahy s kolegy

- Osobní rozvoj

- Spokojenost s prací

- Plat

- Zaměstnanecké výhody

- Jistota zaměstnání

- Pracovní prostředí

- Pracovní doba

Hodnotící programy

Assessment Center

- používá se pro manažery firmy,

- posoudit, zda dotyčný odpovídá svými znalostmi a dovednostmi dané pozici, eventuelně zda má kapacitu na vyšší funkci


Tvorba programu AC

- vychází z popisu prací a definovaných kritérií pro danou funkci

- identifikuje potenciál pracovníka pro funkční postup

- určí specifické znalosti a dovednosti, které se mají rozvíjet


Zásady hodnocení pracovníků firmy:

- důraz na chování pracovníků

- používaná cvičení musí simulovat skutečnou pracovní situaci

- výsledky hodnoceny na základě několika dimenzí dle toho, o jaký typ funkce jde

- vždy je hodnoceno několik účastníků

- v zájmu zajištění co největší objektivity provádí hodnocení skupina, která je vyškolená

- výsledek slouží účastníkům jako zpětná vazba, silné x slabé stránky

- nároky na externí pracovníky


Metody při hodnocení:

- Studium dokumentů

- Rozhodovací studie

- Hraní rolí

- Skupinová diskuse

- Příprava a přednesení projevu

- Interview

- Testy a dotazníky

- Sebehodnocení

Kritéria pro hodnocení:

- Písemná komunikace, pravopis...

- Ústní komunikace

- Styl vedení

- Týmová práce

- Schopnost plánovat a organizovat

- Rozhodování

- Motivace

- Osobní silné stránky

- Analytické schopnosti


1. B. Hodnocení výkonu prodejního personálu


Kvantitativní stránka - tržba na pracovníka


Kvalitativní stránka - úroveň obsluhy, spokojenost zákazníka


Průměrný výkon V = X1/T1

X1 = tržba za sledované období,

T1 = průměrný počet pracovníků prodejny za sledované období

Režimy oddechu

- respektování biologických zvláštností organismu (muž x žena)

- respektování podmínek vnějšího prostředí (hluk, prašnost)

- respektování místních podmínek a zvyklostí (frekvence zákazníků, dojíždění do zaměstnání, stravování)

- respektování té části pracovníků, jejichž práce je psychicky y fyzicky namáhavá (stereotyp)


Hodnocení pracovníků:


1. A. Hodnocení administrativně správních pracovníků

· hodnocení dle kritérií a rysů osobnosti - nedostatečná objektivita

· hodnocení dle cílů pracovního místa - nástroj individuální rozhovor


Cíle individuálního rozhovoru

- zavést objektivitu hodnocení

- dát největší odpovědnost přímým nadřízeným

- hodnotit individuální výkonnost

- brát v úvahu přání a cíle hodnocených v dalším vývoji a vzdělávání

Individuální rozhovor umožňuje

- informovat a vzdělávat pracovníky

- stanovit přesné cíle, odchylky ze splnění cílů

- nalézt podmínky pro zlepšení výkonů, výsledků


Principy řízení individuálního rozhovoru:

- definovat jasná pravidla a kritéria, úkoly pracovního místa a jejich zveřejnění

- rozhovor vede přímý nadřízený s hodnoceným

- připravit podklady pro hodnocení - staré úkoly, jejich plnění či neplnění, vysvětlení příčin

- sepsat závěry - podepsané oběma

- zobecnit postup pro celý kolektiv

- počítat s možností odvolání hodnoceného k vyšším nadřízeným

- vytvořit vazby mezi hodnocením mimořádných výsledků a mzdovým oceněním

- vést minimálně jednou za rok

- rozlišovat mezi rozhovory hodnotícími, zaměřenými na odměňování a běžnými


Význam hodnocení

- možnost povýšení

- zvýšení mzdy

- zlepšení vztahů s organizací

- zlepšení vztahů se zákazníky


TIM - časový management - lze sledovat využití času práce, vytvoření vazeb mezi úkoly, pracovními místy, termíny, postupy, kontrolou

Model Blancharda a Herseye

b) Model Blancharda a Herseye

• Speciálně zaměřený na podřízené, kteří jsou dále vedoucími. Někdy se tato metoda nazývá Cesta => Cíl (jak vychovat z podřízeného dokonalého vedoucího, cesta začíná v S1 -> končí v S4). Základním faktorem je zralost podřízeného pracovníka (ochota podřízeného přijímat a ochotně vykonávat pracovní úkoly; touha vedoucího po úspěchu => cesta ke kariérovému postupu)

S1 – zaměstnanec nastoupí poprvé do zaměstnání (po škole) nebo už někde pracoval a přišel poprvé do určité firmy. Tento pracovník je veden pomocí NAŘIZOVÁNÍ. Vysoce direktivní styl a málo podporující (pouze plní úkoly).
S2 – KOUČOVÁNÍ – direktivní, ale přizpůsobí diskusi o plnění úkolů. Ověřování znalostí, ale přesto pořád rozhoduje nadřízený.
S3 – PODPOROVÁNÍ – samostatné návrhy, komunikace mezi nadřízeným a podřízeným; podřízený pracuje částečně samostatně.
S4 – DELEGOVÁNÍ – pravomoci a odpovědnost, vedoucí pouze předá cíle. Zde je výchova ukončena.


c) Rozhodovací model podle Vrooma a Yettona

• rozhodovací strom
• 3 typy vedení:
1. Autoritativní – uplatňují se ve dvou variantách:
• vedoucí získá informace sám
• vedoucí získá informace od svých podřízených
2. Konzultativní – konzultuje problém:
• s jednotlivci
• s týmem
V obou případech rozhodne sám, ale je na něm, zda bere nebo nebere výsledky konzultace v úvahu.
3. Skupinový – vždy rozhoduje se skupinou

Výběr pracovníků

Výběr pracovníků
Definice výběru -> je to proces výběru nejvhodnějších osob s kandidátů na obsazení současných nebo budoucích pozic.

Části výběru
poziční požadavky = požadavky na místo (ing. Metalurg)
stanovení práce pro místo = mělo by být jasno co bude dělat
požadované vlastnosti managera = co se při výběru požaduje
= analytické schopnosti (rozebírat situaci)
= osobní vlastnosti – touha řídit, komunikační dovednosti, schopnost vžít se do duševního stavu druhého, čestnost a poctivost, předchozí managerská výkonnost).

kvalifikace = vždy uvádějte o sobě pravdu
techniky a nástroje
proces výběru
- stanovení kritéria výběru
- vyplnění žádosti (osobní údaje)
- orientační pohovor s managery (nejdůležitější součást výběru, potom to pohovoru je jasné koho si vyberou)
- formální pohovor (aby se utvrdili, zda jsem ten pravý)
- vyhodnocení
nástroje výběru
- pohovory, testy, hodnotící střediska

Orientovaní a soc. zapojení nových pracovníků
Orientovaní – zavedení na pracoviště
Soc. zapojení – kdy mě kolektiv přijme mezi sebe

Hodnocení pracovníků

Hodnocení pracovníků
- by mělo být vždy spravedlivé, pokud není, dochází tady k znechucení, nebo k lajdáctví

Typy hodnocení:
a) tradiční – podle povahových a pracovních vlastností (doufejme, že pominulo)

b) vzhledem k cílům – p. Novák má stanovený termín splnění práce, je jedno s kým na tom bude pracovat, nebo jak musí splnit daný termín

c) managerů jako managerů – pracovníci se hodnotí podle předem připravených specif. otázek. Nevýhodou je, že to provádí 1 člověk, může to být subjektivní

d) týmové – provádí ho 4-8 lidí, také podle specif. otázek

Odměňování pracovníků
Typy mzdy:
1) časová (hodinová) – když se nemůže stanovit úkol, většinou při nebezpečných pracích
Hodinový nebo měsíční tarif:
Měsíční – nároková = platová třída
- nenároková = osobní příplatek (dlouhodobé plnění úkolů) + odměny (dosažení něčeho)
2) úkolová – jednotlivce = traktorista
- kolektivní = dojič
3) smíšená

Vyhodnocení a využití výsledků - stupně

3) stupeň 3
velmi dobrý – nadstandardní, kvalitní úroveň výkonu,
úroveň i kvalita pracovního výkonu je lepší než průměrná a pracovní úkoly i náročnější pracovník zvládá bez problémů
pomoc zvnějšku je potřebná pouze při nových mimořádně náročných postupech
pracovník projevuje vlastní iniciativu, aktivně přijímá nadstandardní požadavky

4) stupeň 4
vynikající – mimořádná, nadprůměrná úroveň kvality výkonu
pracovník po všech stránkách odvádí mimořádný, nadprůměrný výkon, bez problémů zvládá i nejnáročnější úkoly, je mimořádně vstřícný k nadstandardním požadavkům, je schopen sám si zadávat náročné pracovní cíle
nadřízení vyhodnotí výsledky a přijmou opatření umožňující realizaci závěrů hodnocení jednotlivých pracovníků
má-li hodnocený pocit, že hodnocení jeho práce není objektivní a má proto věčné argumenty, může odvolat proti výsledku hodnocení

Chyby v realizaci systému hodnocení pracovníků
1) špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení
2) nivelizační trend hodnocení (všechny průměrovat – lepší rozlišení)
3) předčasné závěry, předpojatost nebo zaujatost hodnotitele
4) kumulativní chyba – minulost
5) arogantní postoj „pouze já mám pravdu“
6) chyby proti etice

Požadavky na hodnocení pracovníků

Požadavky na hodnocení pracovníků:
- pravidelnost hodnocení
- znalost kritérií – systém hodnocení je předem znám
- výsledky hodnocení mají vždy písemnou formu
- neorientovat se pouze na nedostatky, je důležité zdůraznit i pozitiva
- využití principu sebehodnocení, tzn. kombinovat hodnocení nadřízeným se sebehodnocením
- nenechat se příliš svazovat výsledky minulého hodnocení
- projednání závěru s pracovníkem, stanovení úkolů pro obě strany
- využití výsledků pro zlepšení činnosti firmy, sociálního klimatu ve firmě

Metodické zásady
o hodnocení pracovníka provádí jeho přímý nadřízený
o hodnocení vychází z výsledků průběžného sledování pracovníka během hodnoceného období
o organizace by měla zpracovat metodický pokyn k hodnocení, v němž jsou stanoveny cíle a metoda hodnocení, specifikováno použitá kritéria
o rozhodující pro volbu kritérií je pracovní náplň, míra delegované odpovědnosti, podíl činností operativního a koncepčního charakteru měřitelnost činnosti
o hodnocení se provádí nejčastěji formou hodnotícího pohovoru (= řízený strukturovaný rozhovor)
o hodnocený může bezprostředně reagovat na hodnocení, doplnit či zpřesnit své stanovisko k návrhu hodnotitele
o hodnotitel by se měl pokusit vytvořit příznivou atmosféru, tlumit obavy a stres a vytvořit neuspěchanou otevřenu atmosféru
o závěry hodnocení musí být vždy zpracovány v písemné podobě (stávají se součástí osobní dokumentace pracovníka)

Kritické faktory

Kritické faktory
o absence personální politiky
o nedostatečná identifikace manažerů s cílem firmy
o nekvalitní systém hodnocení výkonu pracovníků a jejich potenciálu
o nekvalitní systém podnikového vzdělávání

Hodnocení pracovníka
o systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování personálu firmy, dosahování vyššího výkonu, vyšší kvality všech činností a rozvoje schopnosti pracovníků
o výsledky hodnocení jsou nejen základem pro objektivní odměňování ale i pro rozhodování o pohybu pracovníků v organizaci
o nezbytnou součástí hodnocení je seznámení zaměstnance s další perspektivou jeho pracovní aktivity ve firmě  systém hodnocení přispívá ke zvýšení stability zaměstnance ve firmě
o pro každé vedení firmy jsou mimořádně důležité informace o názorech pracovníků na systém řízení a jeho efektivnost, znalost faktorů spokojenosti a nespokojenosti pracovníků s organizací řízení

Účel hodnocení pracovníků
o určuje úroveň pracovního výkonu a kvality práce pracovníka a směřuje k rozpoznání potenciálu jeho výkonu
o cílem hodnocení pracovníků je posoudit, do jaké míry splňuje pracovník nároky pracovního místa, kvantifikovat úroveň plnění jednotlivých kritérií pracovní činnosti, zhodnotit, zda pracuje na hranici svých možností nebo zda má velké rezervy ve výkonu
o formulovat doporučení pro jeho další činnost, návrhy na případné převedení na náročné práci převedení na méně náročnou
o stanovuje silné a slabé stránky každého pracovníka
o poskytuje pracovníků příležitost k zlepšení výkonu
o získává podklady i odměňování dle individuálního výkonu
o identifikuje potřeby zvyšování kvalifikace s možností dalšího postupu
o motivuje k výkonu bez zvyšování kvalifikace, k identifikaci s podnikovými cíli a loajalitě k firmě
o informuje o názorech pracovníků, faktorech spokojenosti a nespokojenosti

Zdroje vnitřní

b) zdroje vnitřní
 tvoří je pracovníci uvolnění v důsledku technického rozvoje, změny struktury výroby, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo chtějí i z jiných důvodů změnit pracoviště

o personální praxe dává zpravidla přednost obsazování volných míst z vnitřních zdrojů – vlastnosti i schopnosti kandidátů jsou již podniku známé, jejich získání vyžaduje nižší náklady a je u nich předpoklad vyšší stability v zaměstnání
o má-li být proces získávání pracovníků efektivní, musí pracovníci, kteří na základě nabídek práce mají být přijati, disponovat určitými vlastnostmi, které odpovídají nárokům pracovního místa – důležité je tedy profesní zaměření uchazeče, jeho dosažená kvalifikace a případně další (pracovní morálka, schopnost spolupráce a komunikace, organizační schopnosti, …)
o na základě získaných informací o pracovníkovi (dotazník, osobní pohovor, popř. psychologické testy) se posoudí míra jeho předpokladů pro přijetí
o v případě většího počtu uchazečů je možno postupovat ve více krocích (předvýběr, vlastní výběr a rozhodnutí z užšího počtu uchazečů)
o rozhodnutí o přijetí si zpravidla provádí ve spolupráci s odbornými liniovými vedoucími (budoucími nadřízenými pracovníků)
o kromě obecných předpokladů jako jsou vzdělání, praxe, znalosti a dovednosti je účelné zjišťovat v některých případech i osobních charakterové vlastnosti (svědomitost, odpovědnost, pracovitost, úroveň motivace, osobní cíle), účelné je někdy i vyžádání hodnocení (reference) od předcházejícího zaměstnavatele uchazeče
o součástí procesu výběru je také naprosto přesné a pravdivé informování uchazeče o požadavcích pracovního místa a o dalších významných skutečnostech, které jsou s výkonem práce spojeny

Hodnocení pracovníků
o jedním z předpokladů kvalifikované personální práce je systém hodnocení pracovníků a jejich výkonu
o tento systém se stává základem pro účelný a efektivní způsob rozmisťování pracovníků
o hodnocení pracovníků a jejich výkonu je též důležitou složkou motivačního systému každé organizace

Personální práce v podniku

Personální práce v podniku
úkolem personálního útvaru

z hlediska obsahu a zaměření se zpravidla odlišuje výkon tzv. personálních činností v užším slova smyslu a vlastní personální řízení, které je zaměřeno na základní oblasti formování lidských zdrojů

tyto oblasti se vymezují následujícím způsobem
 plánování pracovníků
 získávání, výběr a rozmisťování pracovníků
 hodnocení pracovníků
 hodnocení práce a popis pracovních míst
 podnikové vzdělávání
 odměňování
 pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání
 bezpečnost práce a ochrana zdraví a pracovní podmínky
 sociální péče a aktivity volného času
 personální informační systém

Plánování pracovníků
o plánování profesní a kvalifikační struktury pracovníků v podniku
o předpokládá předvídání vývoje potřeb lidských zdrojů, pohybu pracovníků
o cílem plánování pracovníků je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sila a použitelnými zdroji a uspokojování této potřeby v souladu s žádoucí strukturou pracovníků
o základem plánování pracovníků je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza vývoje zdrojů pracovních sil
o plánování pracovníků je zaměřeno na pokrytí všech rozvojových potřeb organizace
o zdroje pro pokrytí potřeby pracovníků jsou:
a) zdroje vnější
 nábor a získávání nových pracovníků
b) zdroje vnitřní
 zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků, vnitřní výběr pracovníků pro vedoucí funkce

Získávání výběr pracovníků

Získávání výběr pracovníků
o realizací záměrů personální politiky je konkrétní způsob získávání a výběru pracovníků

o zjištěná potřeba pracovních sil se stává východiskem pro rozhodování o tom, jakými metodami bude uspokojena


o vychází z informací o možných zdrojích pracovních sil (vnějších i vnitřních) o požadovaném počtu a struktuře pracovních sil

a) zdroje vnější
 představují nabídku práce především v regionu, zahrnují pracovníky vstupující do výrobního procesu (absolventy škol), uvolněné pracovníky z jiných organizací nebo pracovníky projevující zájem o změnu zaměstnání

 k jejich získání se užívá nejrůznějších metod náboru na základě poskytnutí informací o volných místech, spolupráce s úřady práce a jinými institucemi zajišťujícími služby zaměstnanosti

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů
Základní pojmy
Personální strategie
vymezení základních cílů, kterých má být dosaženo v oblasti formování lidských zdrojů firmy, a to jak z hlediska struktury, tak i jejich kvality (vlastností).

Personální politika
soubor zásad, metod a pravidel uplatňovaných v přístupu k řízení personálu

Řízení lidských zdrojů
pojetí personální práce, které chápe lidský faktor nikoli pouze jako zdroj vhodný pro efektivní využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace, do jehož rozvoje je žádoucí a nezbytné investovat

Hodnocení pracovníků
zjištění úrovně pracovníkova výkonu a kvality jeho práce, jeho součástí je i rozpoznání výkonnostního potenciálu pracovníka. Objektivní hodnocení slouží k zlepšení výkonu pracovníka jako základ dalších aktivit personálního managementu

Řízení pracovní kariéry
cílevědomé ovlivňování pracovního zařazení zaměstnance od jeho prvního zařazení až do ukončení aktivní činnosti