Plán tvorby zisku

– obsahuje údaje, které jsou shrnutím podkladů vyplývajících z analýzy a průzkumu
trhu na straně jedné a věcných i ekonomických předpokladů zabezpečení výroby na straně druhé.
Plán peněžních příjmů a výdajů – je shrnutím údajů o očekávaném pohybu peněžních prostředků,
tedy o peněžních tocích.
Požadavky na majetek – Součástí plánu jsou uvažované kapitálové výdaje, především:
1) Investice na pořízení HIM
- pro obnovu a technické zhodnocení
- pro rozvoj podniku
2) Výdaje na inovace výrobků
3) Ekologické výdaje
Potřeba finančních zdrojů – Zde se plán zaměřuje na možnosti obstarání potřebného kapitálu.
Ekonomické předpoklady – Podnik jako ekonomický systém je propojen s jeho ekonomickým okolím.
Perspektivní chování okolí podniku je významným činitelem, který ovlivňuje jeho rozvoj.

Finanční plánování je specificky zaměřená, kvalifikovaná činnost, jejímž výsledkem je takové řešení,
které zabezpečuje žádoucí výnosovou situaci a finanční stabilitu podniku na zvoleném časovém horizontu.
Finanční plánování se zaměřuje na vyjádření a hodnocení ekonomických důsledků realizace komplexu opatření, která mají v podniku uskutečnit v daném výhledu.
Pro řízení podniku má rovnocenný význam jak krátkodobé, tak i dlouhodobé finanční plánování. Oba typy plánování se vzájemně doplňují a jsou propojeny především plánováním hotovosti, které si klade za cíl udržovat solventnost a likviditu podniku.
Hodnocení podnikatelských záměrů je důležitou součástí dlouhodobého plánování. Zejména v této oblasti se používají specifické metody hodnocení, především výpočet doby návratnosti úvěru, testování výnosnosti pomocí výpočtu netto současné hodnoty peněžních toků a výpočet vnitřního výnosového procenta.
Komplex důsledků realizace všech plánovaných akcí se do tvorby zisku, očekávaného vývoje hotovosti a rozvahy nejúčelněji promítají za podpory speciálních počítačových programů.

Zakladatelský rozpočet

– ve finančním pánování představuje sestavení zakladatelského rozpočtu zvláštní
případ. Souhrnným výsledkem je rozvaha, která obsahuje základní údaje o struktuře majetku a kapitálu. Je především podkladem pro rozhodnutí o tom, zda je reálné obstarat potřebný kapitál a zda tedy vskutku můžeme zahájit podnikatelskou činnost.

Souhrnný finanční plán – Finanční dopady realizace podnikatelských záměrů a dalších rozhodnutí
managementu podniku, včetně organizačních a technických opatřeních, se promítají do souhrnného finančního plánu.
Souhrnný finanční plán se zpravidla zaměřuje na:
1) Odbyt a tržby
2) Výsledky hospodaření
3) Požadavky na majetek
4) Potřebu finančních zdrojů
5) Ekonomické předpoklady

Odbyt a tržby – Základním východiskem zde je výzkum trhu. Vzhledem k tomu, že v tržním
hospodářství je odhad budoucího vývoje odbytu a tržeb nejistý, používá se často intervalových odhadů, které vyjadřují horní (optimistickou) a dolní (pesimistickou) variantu očekávaných příjmů z prodeje.
Výsledky hospodaření – Do výsledků hospodaření se promítají všechny plánované činnosti podniku.
Výsledky hospodaření podniku se promítají do plánu tvorby zisku, plánu peněžních příjmů a výdajů a do plánované rozvahy.

Plán zásobování

Na základě průzkumu trhu materiálů a propočtu potřeb podniku se sestavuje plán zásobování. Plán zásobování se sestavuje ve formě bilance materiálů na skladě:
1) Propočtu spotřeby materiálů

2) Propočtu velikosti zásob, které je třeba udržovat na skladě.

V bilanci se vždy porovnávají zdroje a potřeby. V plánu zásobování se tedy porovnávají zdroje materiálu s potřebou materiálu. Z bilance pak můžeme odvodit výpočet velikosti nákupu:


N = S + KZ – PZ


N – nákup; S – spotřeba; KZ – konečná zásoba; PZ – počáteční zásoba


Propočet velikosti spotřeby materiálu
Pro propočet spotřeby materiálu potřebujeme znát:
1) Normy spotřeby materiálu
2) Plánovaný objem produkce


Normy spotřeby materiálu na jednotku produkce propočítává podnik zpravidla pro ty druhy materiálových zásob, které se nejvíce podílejí na spotřebě. Pro ostatní druhy materiálu jejich spotřeba se stanoví odhadem.

Normy spotřeby materiálu určují optimální množství materiálu potřebného ke zhotovení výrobku nebo vykonání služby. Obdobný výzkum jako spotřeby materiálu mají technickohospodářské ukazatele. Jsou to zpravidla stanovy jako aritmetický průměr z norem spotřeby používaných v jednotlivých závodech podniku.

Práce v modelu TQM

Jak organizace sděluje a zavádí své strategie a plány

- prezentuje svou strategii a plány všem pracovníkům

- zabezpečuje, aby všichni pracovníci pochopili strategii a plány na úrovni činností, které se jich týkají

Jak organizace využitá celkový potenciál lidských zdrojů

- jak získává pracovníky a rozvíjí jejich schopnosti pro dosažení potřeb

- jak vytváří plány osobního rozvoje pracovníků (nábor, výcvik...)

Jakých výsledků organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti vlastních pracovníků

- pouze pokud budou zaměstnanci v podniku spokojeni, mít vztah k práci...

- podnik má proto vyhodnocovat úroveň spokojenosti každého


Výsledky vnímání organizace z pohledu pracovníka v oblastech:

- pracovní prostředí

- komunikace

- možnosti postupu

- management

- hodnocení

- uznávání

- výcvik

- pracovní podmínky


Audit lidských zdrojů

- Styl vedení

- Komunikace

- Vztahy s kolegy

- Osobní rozvoj

- Spokojenost s prací

- Plat

- Zaměstnanecké výhody

- Jistota zaměstnání

- Pracovní prostředí

- Pracovní doba

Podnikové plány

3. Podnikové plány

3.1. Proces tvorby podnikových plánů

Stanovení cílů
--Zájmy a cíle
Skupiny ->-Vlastníci-Výnos, finanční a disp. samostatnost
-Vedoucí řídící pracovníci-Pravomoci, prestižní postavení
-Ostatní pracovníci-Mzdy a platy, pracovní zařazení

Externí zájmové skupiny:
• kapitáloví spoluúčastníci
• dodavatelé
• zákazníci
• státní společnosti

Formalizovaný systém určování podnikových cílů – doporučuje se, metodický postup (formulace cílů, plnění cílů)

3.2. Druhy plánů

• poslání firmy (charakteristika cílů)
• strategie firmy
• taktiky – podrobněji, ale pořád obecně
• postupy – konkrétní plány
• pravidla – ještě konkrétnější
• rozpočty

Plánování v managementu

V. Plánování v managementu

1. Význam a úlohy plánování v managementu

• Plánování: je první manažerská sekvenční funkce. Proces stanovení cílů podniku a způsobů jejich dosažení
a) Neformální – plán je v hlavě
b) Formální – formuláře, …

• Účel plánování:
• stanovení směru rozvoje organizace nebo organizační jednotky
• koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek
• snižování podílu zbytečných činností
• vytvoření standardů (ukazatelů) pro kontrolu procesů

2. Osobní plány práce

2.1. Stanovení cílů
• životní cíle; cíle v pracovní kariéře; v činnosti, kterou právě vykonáváme, …
• jaké zdroje potřebujeme k dosažení cílů (čas, znalosti, …)

2.2. Plánování
• času – nejdůležitější k dosažení cílů
• člověk by měl pracovat bez chaosu, nedostávat se do krizových situací -> je lepší mít plán písemně

2.3. Rozhodování
• které činnosti vedoucí pracovník udělá sám a které činnosti bude delegovat podřízeným

1. Paretův princip – pravidlo 80 : 20 => 80% vynaloženého času a 20% výsledků
2. Analýza ABC – 65%, 20%, 15%
3. Eisenhowerův princip

Plnění plánu a jeho kontrola

2.4. Plnění plánu a jeho kontrola
• pracovní den začínat pokud možno ve stejnou dobu
• začneme-li později než obvykle -> působí to na nás negativně
• na začátku je třeba si říct, co máme udělat (nesplněné úkoly z předešlého dne; úkoly, které souvisí s normální prací (pravidelné); nová činnost (nový úkol, …))
• na začátku se doporučuje řešit úkoly náročnější a složitější
• hodnoty koncentrace v průběhu 60 minut (nejvyšší – 10 minut)

• 3 skupiny lidí:
1. Nonrytmici – křivka není závislá na denní době, jsou v pohotovosti celý den (2% populace)
2. Ranní rytmici – první vrchol ráno, druhý vrchol mezi 21–22 hodinou (2/3 populace)
3. Odpolední rytmici – vrchol odpoledne a večer (1/3 populace)

• Porady:
• pravidelné (každý týden)
• příležitostné (podle potřeby)
• čím více účastníků -> tím delší porada. Po každé poradě by měl být vyhotoven zápis, který dostanou účastníci porady. Nezvat pracovníky k sobě, ale přijít za nimi na pracoviště („chození dokola“)

3.2. Druhy plánů

3.2. Druhy plánů
- dle hierarchie cílů:
a) poslání firmy (podle formulace dlouhodobých cílů)
b) strategie (formuluje ji vrcholové vedení na 10-15 let dopředu)
c) taktiky (plány vedoucí ke splnění strategií, krátkodobější, mění se dle druhu externího prostředí)
d) postupy (pracovní nebo výrobní, konkrétní plány)
e) pravidla a směrnice (vydat pravidla jak postupovat v kritických situacích
f) rozpočty

- dle životnosti podniku
a) podnikatelský záměr
b) plány dalšího rozvoje

- dle rozsahu
a) celopodnikové
b) vnitropodnikových jednotek
c) plány jednotlivých osob

- dle obsahu
a) plány nákupu
b) plány prodeje
c) plány výroby
d) plány personální
e) plán tržeb

Čím větší organizace, tím více větších plánů.


Článek podporuje:
plastové ohebné hadice pro chladící kapaliny

Plnění plánu a kontrola

2.4. Plnění plánu a kontrola
- každý pracovní den začínat přibližně ve stejnou hodinu
- na začátku je nutná rekapitulace toho, co dnes máme vykonat a pak dle plánu postupovat
- kontrolovat čas v průběhu dne
- naplánovat „nerušenou hodinu“
- dělat přestávky v práci a pracovat dle biorytmu
- existuje výkonnostní křivka (křivka podráždění a útlumu, křivka práceschopnosti), která zobrazuje výkonnost v průběhu času. Na ose X je čas v hodinách a na ose Y je výkonnost.
Ve které době jsou lidé nejvýkonnější – 2/3 populace podají nejvíce výkonu ráno, pouze 1/3 má největší výkon odpoledne nebo večer.
- biorytmus se může během života měnit
- racionalizovat styk s podřízenými
- styk s podřízenými jen v určité době
- navštěvovat pracoviště podřízených
- až 25% času stráví manažeři na poradách (provozní porady a mimořádné porady)
- počet účastníků dle typu porady, nejefektivněji 3-5 lidí
- další úkoly – předsedající sdělí svůj názor, chce ho prosadit, jinak to sdělí až nakonec
- předsedající – řídí diskusi, věcné připomínky, formuluje závěr (kdo, co a kdy splní)
- na konci pracovního dne zhodnotit práci a vytvořit plán na příští den

PLÁNOVÁNÍ V MANAGEMENTU

V. PLÁNOVÁNÍ V MANAGEMENTU

1. charakteristika a účel plánování
2. osobní plány práce
2.1. stanovení cílů
2.2 plánování času
2.3. rozhodování
2.4. plnění a kontrola
3. podnikové plány
3.1. stanovení cílů
3.2. druhy plánů

1. charakteristika a účel plánování
- plánování je 1. manažerská sekvenční funkce. Je to proces stanovení cílů a způsobů jejich dosažení
Účel plánování:
 stanovení dalšího směru vývoje
 koordinace lidí a vnitropodnikových jednotek za účelem plnění cílů organizace
 snižování podílu zbytečných a neúčelných činností
 stanovit standardy pro řízení kontroly činnosti a pro řízení podle odchylek
- kdo si plánuje práci, je zpravidla úspěšnější a cíle se mu daří lépe dosahovat a plnit

2. osobní plány
- zahrnují stanovení cílů, plánování, rozhodování, plnění a kontrolu
2.1. stanovení cílů – nejdůležitější je stanovení cílů (příliš vysoké cíle nemotivují, neboť jsou relativně neuskutečnitelné)
- stanovit asi 4 typy cílů:
a) cíl životní
b) cíl v práci (kariéra…)
c) cíle u zaměstnavatele, kde pracujeme
d) cíle ve vykonávané funkci
- po zvážení těchto 4 bodů musíme stanovit, jako cíle chceme dosáhnout v nejbližší době, jaké specifické činnosti k tomu musíme vykonat, kolik čeho, kdy začneme a jak budeme postupovat
Plánování může být formální(plány na papír) a neformální(v hlavě, často se mění, špatná kontrola).

Plánování času

2.2. plánování času – kdo si dělá plány, nepracuje v časové tísni a práci spíše vykoná.
Písemný plán – písemná forma, lepší kontrola, odlehčuje paměť, na nic nezapomeneme, je dokumentací toho, co dělám a plním, dokumentací pro vyhodnocení využití času. Základem je denní plán práce.

Denní plán práce:
 činnosti předvídané 60% času
 činnosti vyplývající z měsíčního, týdenního plánu
 činnost, které jsme nestačily vykonat minulý den + nové činnosti
Práci si tedy rozdělíme tak, že naplánujeme pouze 60% času, zbytek necháme jako rezervu pro nepředvídatelné události a případně pro to co jsme nestihli z minula. (no jo, ale jak můžeme něco nestihnout gdyšsme si všecko tak dobře naplánovali?)

- o podílu nutných a zbytečných činností rozhoduje sám rozhodovatel podle vlastní zkušenosti
- ukazatel jednotky rozsahu kontroly (JRK) – 1,6 – 2,0  vyjadřuje množství času potřebného na vykonání jednotky práce s ohledem na vyrušování (bez vyrušování lze vykonat činnost za 1 hod, s vyrušováním za 1,6 – 2,0 hod)

Proces MTG výzkumu

Proces MTG výzkumu:
1) definice problému, výzkumný cíl:
cíl by neměl být příliš široký ani úzký. Obsahuje specifický problém, který má být řešen prostřednictvím výzkumu a určení informací, které potřebujeme.

2) plán výzkumu:
měl by být sestaven odborně.
a) zdroje informací: primární: jsou získávány v terénu dle potřeb podniku. Méně dostupné a drahé
sekundární: nemusí odpovídat potřebám studie a nemusí být přesné. Lehce dostupné a levné rozdíl mezi primárním a sekundárním je v dostupnosti a ceně.

b) výzkumné přístupy:
pozorování – reakce zákazníků, posuzuje se skutečné jednání a chování zákazníka
skupinově orientované dotazování – probíhá anonymně, pozve se určitý počet lidí a tím získávají informace
průzkum – přímí kontakt s nositelem informací
experiment – v terénu se vybere několik skupin osob, posuzuje se pouze reakce osob ve skupině

c) nástroje výzkumu: dotazník:* (rozvíjí se myšlenky s otevřeným a uzavřeným odpověď A nebo N koncem)
*jsou důležité formy otázek (nesmí být zavádějící), stylizace otázek a sled otázek (nesmí být nudná)

d) plán výběru: výběrová jednotka (čím větší tím lepší, musíme udělat rozumnou cenu), její velikost a její vyvážení (věk, pohlaví, vzdělání).

e) metody kontaktování: dotazník poštou – laciný,neužitečný, dotazník telefonem – výhody v rychlosti, ceně a pružnosti, určíme si na jaké respondenty se obrátíme a rovněž množství informací,které takto získáme
osobní dotazování – dohodnutý rozhovor a rozhovor při zastavení

3) sběr informací: nejkladnější operace, používají se k tomu PC. Nejdéle trvá
4) analýza informací: záležitost PC a výpočetní techniky
5) prezentace výsledků: prezentujeme jen podstatné věci (informací) a ne záplavu čísel. Graf je 10 x přehlednější než tabulka.

Postup při sestavování plánů

Postup při sestavování plánů
o konkretizace záměrů
o zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu
o vypracování návrhu plánu
o seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu
o stanovisko dotčených útvarů k návrhu plánu
o korekce návrhu plánu v souladu s připomínkami dotčených útvarů
o schválení a vydání definitivní podoby plánu
- východiskem pro sestavování plánu je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají dané oblasti plánování

- těžiště plánovací činnosti spočívá ve vypracování návrhu plánu – ten tvoří základ, který je předmětem diskuse, připomínek stanovisek, projednání, úprav atd. na jejichž konci je definitní podoba plánu
- s návrhem plánu by měly být seznámeny dotčené útvary organizace – v prvé řadě jde o ty útvary, které budou zabezpečovat vlastní realizaci plánu, dále by to měly být útvary, kterých se záměry plánu dotýkají
- uvedené útvary by měly vypracovat stanovisko k návrhu plánu, popř. uvést připomínky či vlastní doporučení
- na základě těchto stanovisek by zpracovatelé plánu měli provést jeho úpravy v závislosti na závažnosti změn
- plány mohou sloužit k získání úvěrů. V tomto případě je třeba plány dopracovat do podoby podnikatelských plánů, kterou příslušné bankovní instituce či jiní investoři vyžadují pro svá rozhodování.

Druhy plánů

Druhy plánů
1) z hlediska času
závisí např. na době potřebné na vývoj a výrobu výrobku, životní cyklus výrobku na trhu
- dlouhodobé (na více než pětileté období)
- střednědobé (od jednoho roku až pěti let)
- krátkodobé (nanejvýš rok)
-
2) z hlediska rozhodovacího procesu
strategické plány
- konkretizace strategických cílů organizace
- vypracovává je vrcholový management (delší časový horizont)
- měly by komplexně určovat budoucí vývoj organizace

taktické plány
- specifikují úkoly vyplývající ze strategických plánů pro konkrétní období (zpravidla roční), na které je daný taktický plán sestavován
- jsou schvalovány tom managementem, jejich příprava je náplní činnosti středního managementu

operativní plány
- jsou sestavovány na kratší časový horizont – na čtvrtletí, popř. kratší časové úseky – měsíce, týdny, dny, směny
- při přípravě operativních plánů jsou respektovány záměry taktických plánů
- při jejich sestavování se vychází z konkrétních podmínek, známých informací o zdrojích, je zde určena odpovědnost pracovníků realizujících plány
- operativní plány sestavuje střední management, v případě denních či směnových plánů je sestavování na liniovém managementu
- pro vypracování operativních plánů se obvykle využívá standardních počítačových programů
-
3) z hlediska úrovně řízení

4) z hlediska účelu
podnikatelský plán
- určitá zpráva pro majitele, nebo např. pro banku (v případě žádosti o úvěr) jak si firma stojí, informace o dalších jejích plánech
- mívá okolo 10 stran bez příloh
- vytváří se 1 – 2 krát ročně

5) z hlediska frekvence zpracování
a) rutinní
b) jedinečná

Atributy , které plány obsahují

Atributy , které plány obsahují
Cíl
= konkretizovaná představa budoucího stavu, resp. výsledku, kterého má dosáhnout příslušný objekt, pro nějž je plán sestavován. Při určování cílů plánu je třeba mít na zřeteli požadavky:

Priorit
- mají rozhodující význam pro daný objekt plánování – princip priority
- měla by být svázána se zákazníkem
- 1. skupina priorit
- prioritní cíle jsou např. výsledky podnikání, měřené zpravidla ekonomickými ukazateli rentability, zhodnocení kapitálu apod.
- 2. skupina priorit
- nemenší priorita může být přiznána cílům orientovaným na předmět podnikání (charakterizující podíl výrobků na trhu, zavedení nových výrobků do výroby/prodeje,…)
- 3. skupina priorit
- představují jí cíle odrážející účinnost podnikatelských aktivit (efektivnost provozu) v době hospodárnosti, produktivity apod.

Měřitelnosti
- cíl musí být konkrétní a měřitelné
- cíl není tudíž zbožné přání
- je jím kvalita, množství, sortiment výrobků, určitá část trhu
- použití kvantifikace jednak umožňuje snadné pochopení úkolu, dovoluje průběžně hodnotit jeho plnění, jednoznačná je i kontrola splnění plánovaných cílů

Přiměřenosti
- z pohledu cíle, ale i z pohledu množství cílů
- méně cílů – větší šance cíle uspokojit
- mohou se měřit
- organizace mívá 1 až 2 hlavní cíle a z těch se odvíjejí ostatní
- přiměřenost by měla být promítnuta do věcné náplně cílů
- na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj, na druhé straně musí korespondovat s možnostmi (zdroji) organizace

Metody rozhodování

Metody rozhodování
- kvalitu rozhodování ovlivňuje velký počet faktorů
- nejdůležitější metody jsou:
o k zvýšení kvality řešení rozhodovacích problémů v hospodářské praxi může přispět uplatnění racionálních postupů rozhodování
o dostatečné informační vybavení
o aplikace metod a modelů rozhodování
o nejvýznamnějším z těchto metod a modelů patří metody vícekriteriálního hodnocení, metody operační analýzy, rozhodovací matice, pravděpodobnostní a rozhodovací stromy, simulace metodou Monte Carlo, influenční diagramy a kognitivní mapy.operační analýza (kritická cesta, matematické programování)
o uspořádávání variant

2) Plánování
Základní pojmy
Plánování
o jsou uvědomělé činnosti zaměřené na určování cílů a prostředků, jak tyto cíle dosáhnout
o cílově orientovaný rozhodovací proces
o manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující co a jak má být dosaženo; určení co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stane; cílově orientovaný proces
o Plánovací proces
o musí stanovit cíle organizace
o musí stanovit přesnou posloupnost cílů a jak na sobě budou závislé
o dále musí stanovit kdo bude zodpovědný za jednotlivé cíle, varianty cílů, posloupnosti cílů a stanovení zdrojů (musí se udělat rozpočty a určit odpovědnost za rozpočty a do jaké míry
o Cíl
o konkrétní představa budoucího stavu
o konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat
o fixně stanovené cíle jsou cíle s nimiž nelze moc hýbat
o Plán
o poskytuje racionální cestu k dosažení stanovených cílů. Mezi nástroje specifikující omezení disponibilních zdrojů patří rozpočty
o Rozpočty
o představují ručení zdrojů, které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu, zpravidla ve vazbě na očekávané výsledky