Management: Inovační procesy, Zásady inovace, Rozdíly mezi inovacemi ve VS a soukromém sektoru

Management: Inovační procesy

Zásady inovace

1. Inovační záměr musí být precizní – na bázi dřívějších prací

2. Vytvoření inovačního týmu – špičkoví specialisté podniku, z venku – musí mít správnou strukturu pro zabezpečení:
- informace z inovační oblasti
- schopnost důkladného analytického přístupu = analýza
- syntéza analýz
- konzultace použití inovace u použivatelů
3. tým inovační – musí nejlépe pracovat mimo vlastní organizaci

4. zavedení inovace na malý - velký (plný) segment trhu

5. sledovat inovaci v provozu + příprava dalších inovačních vln

Rozdíly mezi inovacemi ve VS a soukromém sektoru

1. Inovace jsou převážně orientovány na oblast služeb
2. Motivátorem inovací není zisk (expanze, rozvoj podniku, kariérní růst), ale jeho zdroje
3. Odlišné spektrum zákazníků, představované širokou bází občanů včetně specifických skupin
4. Odlišná problematika finančních zdrojů, inovačních dob, částečně implementačních přístupů a manažerské řízení

Management: Inovační procesy, Doporučení P. F. Druckera pro úspěšné inovace

Management: Inovační procesy

Doporučení P. F. Druckera pro úspěšné inovace:

1. Využívat dřívější inovační příležitosti

2. Přímo v terénu praxe (u uživatelů), hodnotit předpoklady použitelnosti inovačních příležitostí

3. Inovace musí být jednoduché (bez složitostí) a aplikačně jasné.

4. Inovace nejprve uplatnit na malém ověřitelném trhu (malé rizikové náklady, možnost změn a optimalizace) v kladném případě rozběhnout širší rozsah výroby či služby

5. Cíl inovace zaměřit na dosažení vedoucího postavení (1. nebo 2. místo) v dané oblasti

6. Nesnažit se o příliš chytré či složité řešení (inovace bude využívána průměrnými lidmi)

7. Vyhýbat se tříštění sil a prostředků (více inovací najednou)

8. Inovovat pro přítomnou potřebu,nikoliv pro dlouhodobý horizont budoucnosti (ne např. na 5 let dopředu)

Jak se umístí inovace – vychází se z výzkumu, vývoje a končí prodejem.

Management: Inovační procesy, Klasifikace

Management: Inovační procesy

Klasifikace

1. dle přínosu – 5 skupin:
- výrobková
- technologická
- personální
- organizační
- vybraných přístupů – různé kvality výrobků
2. dle původu – tlak výzkumu k zavedení nového do praxe

3. inovace – zevnitř v podniku, tlak akcionářů…

Anglická škola – inovační procesy do grafy

Možné negativní role lidského faktoru při zavádění inovace:

1. Obavy pracovníků a týmů z vlastních profesních nedostatečností
2. Utkvělé představy o narušení práv na určité výhody, činnosti atd.
3. Nesprávné pochopení inovace
4. Představy o jiném, lepším řešení
5. Rozbor se stávajícími dohodami a činnostmi, pracovními smlouvami…

Management: Inovační procesy, Zahraničí

Management: Inovační procesy

Zahraničí
- přesně nedefinovali inovaci
- Aston Business School (Birmingham)

S. E. Osborne – obecnější definice inovace

• „zavedení nového do stávajícího systému při využití nové myšlenky“.
• inovační procesy – u výroby výrobků; inovace = výrobek, který má nové parametry

4 hlavní rysy tvořící základní obecné definice inovace

1. novost – inovace představuje něco nového (nový výrobek, nová technologie, nová služba)
2. vztah inovace k vynálezu – vynález nebo objev vzniká na základě nového nápadu, myšlenky, neplatí pro inovace, jedná se spíše o uplatnění nové myšlenky v praxi ve formě nového výrobku, technologie, služby
3. proces a výstup – inovace jako výsledek nového procesu
4. změna nebo diskontinuita – inovace – změna či diskontinuita ve smyslu transformace myšlenky do skutečnosti nutné diferencovat mezi vývojem a inovací

Anglie – ústav Armageddon – jak sledovat výzkumná tělesa

Management: Inovační procesy, Kondratěvovy cykly

Inovační procesy

P. F. Drucker

„Podnikatelé inovují. Inovace jsou specifickým nástrojem podnikání. Je to umění spojit zdroje a nové možnosti s cílem vytvořit hodnoty. Inovace vskutku vytváří zdroj.“

Schumpeter

- položil základ inovačních procesů

Kondratěvovy cykly
- sledují posledních 170 let – období 45-50 let – oblast zaměstnanosti, kapitálu, inovace, vynálezy (po určité době se trh nasytí, AD klesá - opět znovu
- zatím 3 cykly

1. cyklus: - od roku 1810 až do roku 1851
2. cyklus: - 1844 – 1896
3. cyklus: - 1896 – 1930

prof. Valenta – VŠE Praha
Inovace je změna ve vnitřní struktuře výrobního mechanismu.
- rozděluje složitost inovace na řády = 10:
1.;2. – malá změna
3.;4. – změna větší (změna brzdového systému)
9.;10.- změny koncepční (karburátor-přímé vstřikování), principiální (benzín-nafta)

prof. Vlček – VŠE Praha
- zabýval se posuzováním inovace – poměrem výnosů a nákladů do inovací vložených

Tok informací

1) Informace neustále kolují a proudí.

2) Vně podnik.

3) V okolí podniku

4) Z podniku do oklí, z okolí do podniku.

5) Diagonální - přechod z 1 článku do druhého

6) Horizontální tok

7) Vertikální tok.


- Informační kanály :

Cesty přenosu informací : Informace směřují vertikálně, horizontálně a diagonálně.Komunikační cesty se dělí na :

1) Oficiální ( formální ) : Vyplívají s organizační struktury podniku.

2) Neoficiální : Je danná osobními kontakty.Přenos informací neoficiálními informačními kanály podpořuje šíření „ podložených zpráv “ s osobními výklady.

Vznikající zkreslení informací se někdy označují jako „ informační šumy “.


- Informační směry :

- Vertikálním směrem se přenášejí zejména informace :

Směrem dolů : Příkazy ( direktivy ), směrem nahoru - zprávy typu zpětné vazby ( plnění úkolů, problémy, procedury, praktiky, názory, podřízených pracovníků ).


- Horizontálním směrem se přenášejí zejména informace :

Mezi jednotlivými funkčně rovnocennými útvary.Napomáhají funkci koordinace v řízení.


- Diagonálním směrem se přenášejí zejména informace :

Mezi místy na různých horizontálních úrovních.


Význam těchto informačních kanálů se při řízení spatřuje především ve výměně informací mezi liniovými a štábními útvary podniku.


- Informační proces :

Je to proces získávání, zpracování a využívání informací.


- Informační soustava hospodářského subjektu :

Skládá se z operativní evidence, účetnictví, kalkulací, rozpočetnictví, statistiky.

7.1. VÝROBA

- transformace VF ve výrobky pomocí výrobního procesu


Výrobní proces

- pracovní

- automatický

- přírodní


Etapy výrobního procesu

- předvýrobní etapa

- výrobní etapa (postup, operace)

- odbytová etapa


Výroba

1. hlavní

2. vedlejší (polotovary, náhradní díly)

3. doplňková (využití VK nebo zpracování odpadů)

4. přidružená (odlišuje se charakterem)

Cely proces lze znázornit takto:

Přeměna

Zdroje (vstup) ---------------------------------------------® Výsledek (výstup): statek nebo služba

Zhodnocení


Výrobní faktory jsou: - práce

- přírodní zdroje (příroda)

- kapitál


Potřeby
Maslovova pyramida potřeb

1) Fyziologické
2) Společenské
3) Individuální
4) Kolektivní


Seberealizace

Uspokojení z práce
Sociální potřeby
Jistota
Biologické potřeby

Národní hospodářství

Národní hospodářství tedy můžeme definovat jako souhrn činností hospodářského charakteru uskutečňovaných na území státu subjekty podnikání a občany.

Struktura národního hospodářství – Strukturou rozumíme jeho členění podle různých hledisek. Shrnutím podniků s podobnými výrobky nebo činnostmi vznikají hospodářská odvětví. Hospodářská odvětví se seskupují na základě podobných znaků do tzv. hospodářských sektorů.

Rozlišujeme tři hospodářské sektory: primární, sekundární a terciální.


Primární sektor – zahrnuje prvovýrobu, tj. obdělávání půdy, získávání surovin z přírody (zemědělství, lesnictví a těžební průmysl)

Sekundární sektor – tvoří zpracovatelský průmysl a stavebnictví. Je zaměřen především na výrobu hmotných statků.

Terciální sektor – zahrnuje všechny služby pro výrobu i obyvatelstvo


Výsledek reprodukčních procesů v národním hospodářství – základní funkcí hospodářství je uspokojování potřeb společnosti. Protože potřeby společnosti neustále rostou, musí část vytvořených užitných hodnot zabezpečovat rozšířenou reprodukci všech prvků v národním hospodářství. Fáze vývoje každého národního hospodářství schematicky znázorňuje obrázek.

Náklady příležitosti

určitého rozhodnutí vznikají proto, že zvolit si ve světě vzácnosti jednu věc znamená vzdát se něčeho jiného. Představují hodnotu ušlého statku nebo služby.


→ z teorie hranice produkčních možností vychází i jeden z nejslavnějších ekonomických vztahů, zákon klesajících výnosů

- týká se vztahu mezi vstupy a výstupy ve výrobním procesu

= říká, že když přidáváme postupně další dávky některých vstupů a přitom udržujeme ostatní vstupy nezměněné, budeme dostávat stále menší přírůstky výstupu

- tento vztah neplatí pro všechny technologie, často tento zákon také působí až od určitého počtu přidaných jednotek vstupů, tzn. že několik prvních jednotek vstupu by mohlo dokonce poskytnout rostoucí dodatečné výnosy; ale nakonec se u většiny technologií při vysokých úrovních vstupů klesající výnosy prosadí


→ nástrojem řešení problémů rovnováhy je analýza nabídky a poptávky

Proces utváření poptávky

- množství určitého statku, který lidé v daném čase kupují závisí na jeho ceně → čím vyšší je požadovaná cena, tím menší bude prodané množství a naopak (za jinak stejných podmínek)

= v každém okamžiku existuje zcela určitý vztah mezi tržní cenou zboží a množstvím, které jsou kupující ochotni si koupit → tento vztah se nazývá poptávková funkce (resp. křivka)

Přednáška č. 5

Statistická regulace procesů (APC = STATISTICAL PROCESS CONTROLL)
- souvisí s předchozí přednáškou
- příčiny: viz. minule, tj. náhodné a vymezitelné
- statistická regulace má několik kroků:
- fáze statistické regulace
- regulační meze
- toleranční meze
- typy regulačních diagramů

Přednáška č. 6

Statistická regulace

Přednáška č. 7

Systémy (řízení) jakosti podle norem ISO 9000

Přednáška č. 8

ISO řady 9000 – pokračování

Přednáška č. 9

Model procesních nákladů

2.) na neshodu
- veškeré náklady, které překračují náklady na shodu
- je nutné sledovat jejich výši i strukturu ® dekompozice na úrovně řízení, organizační jednotky a jednotlivá pracoviště
- úkol nákladového controllingu
- nároky: informační technologie
lidi – školení
kvalitně zpracované vnitropodnikové normy (popisy procesů a
pracovních míst)
- soustředí se na všechny skupiny nákladů, které v organizaci vznikají
- harmonogram zavádění:
1.) zvolíme zkušební proces – musí být dobře zvládnutý z hlediska ekonomického, lidského i technologického
2.) proces je třeba detailně popsat
3.) jednoznačně určit vstupy do procesu (i kdo je dodává)
4.) určit výstupy procesu
5.) kdo je zákazníkem
6.) identifikace zdrojů (výrobní faktory, které se v procesu nespotřebovávají) a regulátorů (mezinárodní úmluvy, legislativní rámec), náklady na shodu a neshodu
- definice nákladů na shodu není nikdy definitivní, je třeba ji spolu s měnícími se podmínkami předělávat

PAF – náklady jsou seřazeny do skupin:

1.) náklady na interní vady
- náklady způsobené neshodnými či zmetkovými výkony, zachycené přímo u výrobce (i chybná rozhodnutí)
2.) náklady na externí vady
- zachyceny až zákazníkem v době užívání výrobku (odstranění je dražší) ® vyplatí se náklady na kontrolu a prevenci
3.) náklady na hodnocení
4.) náklady na prevenci
- měly by vykazovat stálý růst
- při zavádění je třeba definovat náklady na jakost – nejen zjevné, ale i skryté, zejména v režijních nákladech
- je nutné odhalovat chyby a omyly – dobré je zrušit sankce, aby se na ně přišlo
- analýza stavu evidence položek
- nutné posoudit, zda současný způsob evidence je vhodný nebo je nutné jej přepracovat. Údaje získané je třeba využívat!

Model procesních nákladů
- náklady se sledují dle procesů
- proces = soubor činností transformujících hmotné či informační vstupy na výstupy
- dva typy nákladů:
1.) na shodu
- je nutné je vynaložit, aby daný proces proběhl napoprvé správně, a to s takovými ukazateli, které jsou pro nás přijatelné (náš standard)

1/ co – realizace transformačního procesu

2/ jak – jakým způsobem
3/ s čím – jakými prostředky
4/ jak – v jakém prostředí
5/ kde – místo realizace
6/ zač – vynaložené prostředky
7/ s kým – pracovní vztahy
8/ kdo – osobní charakteristiky
9/ proč – účel, cíl (tento bod se týká top-managementu)

Tři typy procesů probíhajících v řízení organizačního systému:
(A) proces informační - technický subsystém - výrobní prostředky + informační vazby
- ekonomický subsystém - prvky smíšené + informační vazby
- řídící subsystém - lidé + informační vazby

(B) proces organizační - technologický subsystém - výrobní prostředky + smíšené vazby
- organizační subsystém - prvky smíšené + smíšené vazby
- sociální subsystém - lidé + smíšené vazby

(C) proces pracovní - energetický subsystém - výrobní prostř. + hmotně energetické vazby
- ergonomický subsystém - prvky smíšené + hmotně energetické vazby
- pracovní subsystém - lidé + hmotně energetické vazby

Inovace/změna musí být přijata všemi členy podniku!

Þ z toho vyplývá potřeba vysvětlit důvody změny – zaměstnanci se pak stávají součástí změny (lépe je přijímají a přizpůsobují se jim)

Þ je potřeba změny zformalizovat – přesně písemně stanovit, jak bude změna implementována (postupy zavedení a následné stanovení /po ověření/, že nově vzniklé podmínky budou již nadále pevně dodržovány všemi zúčastněnými)


Proces řízení změn
Analýza změn
vnějších podmínek
Analýza změn
vnitřních podmínek
Analýza předpokladů
- jaká bude reakce na změnu
- co změna přinese

Rozhodování v managementu

IV. Rozhodování v managementu

1. Rozhodovací proces a manažerské rozhodování

1.1. Rozhodovací proces
– rozhodujeme se tehdy, máme-li si z čeho vybrat -> proces volby jednoho z více možných řešení

4 teorie rozhodování:

a) Teorie užitku – řešení, které přinese větší užitek
b) Psychologická a sociologická teorie – zaměření na činnosti člověka (dopad na lidi)
c) Teorie rozhodující pro řešení dobře strukturovaných problémů – víme o nich vše, udělat strukturu a rozdělit na detaily
d) Teorie rozhodující pro řešení špatně strukturovaných problémů – prvky prognostiky

– Procesy podle informovanosti rozhodovatele:
• rozhodování za rizika – rozhodovatel nezná všechny informace
• rozhodování za jistoty – rozhodovatel zná všechny potřebné informace
• rozhodování za neurčitosti

– Procesy podle počtu rozhodovatelů:
• individuální
• týmové

– Podle časového horizontu:
• strategické (dlouhodobé)
• taktické (střednědobé)
• operativní (krátkodobé)

– Podle druhu manažerské funkce
• plánování
• organizování
• personální záležitosti
• kontrola

– Podle úrovně řízení
• vrcholové (nestrukturované problémy)
• střední (strukturované i nestrukturované problémy)
• operativní (dobře strukturované problémy)

POSTKLASICKÉ TEORIE MANAGEMENTU

POSTKLASICKÉ TEORIE MANAGEMENTU (PŘÍSTUPY)
1. Procesní pojetí managementu
2. Psychologicko sociální teorie managementu
3. Systémové pojetí managementu
4. Kvantitativní pojetí managementu
5. Empirické pojetí managementu

1. Procesní teorie managementu
Vychází ze školy správního řízení. Manažerské sekvenční funkce jsou: plánování – organizování – personální činnost (výběr a rozmisťování pracovníků) – vedeni – kontrola.
Každý pracovník v rámci sekvenční funkce vykonává i průběžné funkce:
např. je-li sekvenční funkcí plánování, jsou pod plánování ještě průběžné funkce – zjišťování, rozhodování, implementace rozhodnutí). Prostě každá sekvenční fce se skládá z několika průběžných fcí.

2. Psychologicko-sociální teorie managementu – vychází ze školy lidských vztahů
- z teorie X a Y – McGregor – lidi můžeme rozdělit na 2 skupiny: skupinu lidí X, kteří mají vrozenou nechuť k práci, neradi se rozhodují, nechají se řídit, musí být do práce nuceni, kontrolováni. Skupina lidí Y lidé pracující rádi, nechtějí být podřízeni, chtějí samostatně rozhodovat a řídit, mají tvůrčí přístup k práci.

3. Systémová teorie managementu
Vychází z kybernetiky. Organizace je totiž z věcného hlediska systém technický, z hlediska lidí sociální, z hlediska podnikového systém administrativní.
Máme 2 druhy vztahů (organizační ledovec)
vztahy formální a vztahy neformální

4. Kvantitativní pojetí managementu
– všechny jevy a procesy managementu by měly být kvantifikovány, porovnávány. Potom můžeme posoudit změny, co se dá změnit, co se dá zlepšit, využívá EMM, matematické metody managementu. Usiluje se zde o vědeckost, nevýhodou je podceňování významu člověka.


5. Empirické pojetí managementu
- zobecňuje zkušenosti z praxe. = řízení podle bestseller

Komunikace - přenos informací od odesílatele k příjemci

Komunikace
- přenos informací od odesílatele k příjemci, za předpokladu, že příjemce informaci porozuměl
význam této komunikace: pomocí komunikace je možno dosáhnout změny

Proces komunikace
- na úvod musí být odesílatel
- musí tady být kanály pro přenos (slovní, písemná, telefonická, emailová)
- musí být příjemce (přijímá tyto informace)
- musí být zpětná vazba (uskuteční se změna)
- a tzv. situační a organizační faktory v komunikaci
- informační šum (informace se změní a příjemce je nepochopí)

Komunikace v organizaci
- manager musí vědět (mít informace)
- tok informací (shora dolů, zdola nahoru a napříč)
- preference písemné komunikace (dobré vztahy na pracovišti, důležité informace podávat písemně)
- ústní komunikace
- mimoverbální komunikace (mimika)

Překážky a poruchy v komunikaci
a) špatné vyjádření sdělení (někdo neumí říct, co chce říct)
b) problémy může přivodit mezinárodní prostředí (cizojazyčnost)
c) ztráty při přenosu
d) špatné naslouchání a unáhlené hodnocení
e) překážky neosobní komunikace (jednou za čas je třeba se s těmi lidmi vidět)
f) nedůvěra, hrozby, obavy
g) nedostatečná doba na přípravu změny (zpracuj úkol 1,2,3 najednou a chci je do 12:00)
h) přemíra informací (hodí mi 4 knihy a za půl hodiny chce mít potřebné informace)

Funkce plánování (management)

Funkce plánování (management)

- zabývá se určováním cíle a cesty k cíli.

Cíl = Adam =Eva plavání, skok, most, vrtulník, loď, lano,zima a léto, obejít, ponorka

Podstata plánování
priorita plánování – plánování je na 1 místě, vždy spojováno s kontrolou
pronikání plánování – mělo by se plánovat od ředitele až na spodní profese (dělníky)
efektivnost plánování – stupeň dosažení cílů s ohledem na náklady (cíl dostat se k zákazníkovi zvolím buď kolo, chůze, auto, autobus, vybereme co je pro nás nejlepší, nejefektivnější)

Plánovací proces
ROZDĚLENÍ PLÁNU DLE ČASOVÉHO HORIZONTU
1) dlouhodobé – prováděné nad 5 let, dát si pozor na kontrolu cílů, musíme mít dílčí cíle
2) střednědobé – 1-5 let, lépe se kontrolují, cíl je na dohled
3) krátkodobé – do 1 roku

ROZDĚLENÍ PLÁNU Z HLEDISKA ROZHODOVACÍHO PROCESU
1) strategické = formulují cíl rozvoje, který vychází z analýzy a prognóz potřeb firmy a jejich možností
= nenavazuje strategické cíle, zabývá se jim TOPMANAŽER, z hlediska času - dlouhodobé plán
2) taktické = je součástí strategického plánování jsou to plány oblastí nebo org. jednotek. Provádí je střední management a jsou střednědobé
3) operativní = vytváří předpoklady, aby byla firma schopna při dosahování svých cílů přizpůsobit se změnám uvnitř firmy a ve svém okolí
= jsou to různé plány výroby, odbytu. provádí nižší a střední management, vychází z taktického plánování

Základní prvky a logika procesu organizování

Základní prvky a logika procesu organizování

Základní prvky organizování jsou
1) specializace
o A.Smith – angl.ekonom, přišel s myšlenkou, že když se člověk naučí určitou operaci, bude ji vykonávat efektivněji
o zvyšuje obecně produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce

2) koordinace
o způsob zajišťování je pověření jednotlivce touto činností tak, že je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za plnění úkolů jím vedené skupiny

3) vytváření útvarů
nejdůležitější kritéria:
a) specializace a kvalifikace pracovníků (umožňuje shlukovat lidi se stejnou kvalifikací)
b) pracovní proces a funkce, které jej mohou zabezpečit
c) čas – rozdělení do směn
d) produkt – podle výrobku nebo podle služby
e) zákazník – přihlíží se k potřebám skupin zákazníků
f) místo – podle místa pracoviště, regionu, státu
= tyto kritéria lze různě kombinovat s cílem nalézt optimum k zajištění koordinace

4) rozpětí řízení
o vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému
o s ohledem na tělesnou a duševní kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit; tento počet se označuje jako optimální rozpětí řízení (V.A.Graicunas) – počet vztahů X počet podřízených – výsledkem je odvození čísla pět jako maximální hranice pro počet podřízených
o čím je větší rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní menší
o čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní větší